跨国联盟利弊几何?

跨国联盟利弊几何?

参加跨国战略联盟的公司则在特定领域进行合作的同时，仍保持各自的独立性。其优势主要有：采用战略联盟的形式，有利于适应东道国政策和避开壁垒;有利于获取联盟者的专业技能;跨国公司结成战略联盟，联手开发新技术和新产品，可以提高研发效率和产品质量，有利于技术创新;战略联盟的形式使跨国公司具备了更为灵活的经营结构和组织结构，能够更大限度地降低风险;同行业或相关行业的公司结成战略联盟，可以借助联合的力量来协调和统一产品或工艺的技术标准，有利于巩固公司的竞争地位。

但是战略联盟有一定的局限性：由于缺乏正式的契约和严格的约束条款，以及准确的、可度量的回报，只是一种松散的关系，其维持依靠的是双方的期望和信心，这样的关系增加了经营的不确定性;另外，相互学习和转让技能有可能导致自身竞争优势的降低。

是并购，还是结盟?

从上文可以看出，跨国并购与战略联盟这两种形式各有利弊，相互之间没有优劣之分。跨国公司在经营中选择何种形式，关键还是要在企业跨国经营战略的指导下，从客观实际出发，根据自身具体情况和客观环境来进行抉择。企业选择时可以考虑以下几个标准：

标准一：行业的相关性和全球化程度。

当要进入的行业与公司的核心业务相关性越大，跨国并购成功的可能性就越大。反之则采用战略联盟更有可能成功。如果相关性高，接近公司的核心业务，由于熟悉行业情况，公司往往可以通过改善经营管理和扩大规模经济，使自身和被并购公司增值。相关的研究也显示，并购对象的行业相关程度越低，并购的成功率也越低。而战略联盟由于合作伙伴具备该行业或领域的能力与经验，成功率相对较高，即使企业最终扩展不成功，也可以最小的损失“全身而退”，而不至于元气大伤。

行业的全球化程度对于方式的选择，也至关重要。若企业所在的是本地化行业，如零售、保险、银行等行业，那么最有利的选择是通过收购占领国内市场;而对于处于区域性行业的企业，如航空等，战略联盟与并购都是可行的选择;而对于电子、计算机等全球性行业的企业来说，与其他地区的企业结成战略联盟以提高技术和打入新市场，同时分担固定成本，是较有利的选择。

标准二：市场在地理上的相关性或重叠程度。

在尝试进入位于新的地理区域市场时，跨国公司需要合作伙伴的帮助，以尽快熟悉经营环境，建立业务关系。在这种情况下，选择地理市场与自身重叠程度较低的当地企业结为战略联盟较为合适。而要加强在现有地理市场上核心业务的地位，则应选择并购的方式。研究表明，与具备不同地理实力的伙伴结成战略联盟，成功率远高于跨国并购;而当双方的地理市场重叠时，结果恰恰相反。

从汽车市场上我们可以看到这种典型的“远交近攻”做法。目前汽车业的并购多集中在地理市场重叠的欧美汽车公司之间，如宝马兼并劳斯莱斯，戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并等。而欧美公司与亚洲地区的公司之间的并购案却并不多见，相反，倒是战略联盟更为普遍一些。如英国路宝汽车公司于1990年与日本本田汽车公司结盟，于1992年推出了共同生产的新车。路宝为本田提供欧洲的通道，并让本田在英国投资设厂，本田则为路宝提供资金，并把本田的管理引入到路宝，双方都从联盟中获得了巨大的利润。

标准三：公司自身的实力与文化。

选择跨国并购还是战略联盟，公司自身的规模有着直接的影响。如果公司实力不足以承担跨国并购所需的大量资金和风险，利用自身在技术或市场上的专长与其他公司结成战略联盟是一个较为明智的做法。

不同的公司有着不同的管理风格和企业文化，影响着公司的技术转让和吸收能力，而技术转让能力和技术吸收能力在很大程度上决定着联盟与并购的选择。善于吸收技术的日本公司擅长于通过跨国战略联盟进行学习，然而它们技术转让的能力很差，没有能力对收购的公司进行管理，因而更适合选择战略联盟的方式。而有些公司转让技术的能力很强但不能接受技术，它们拥有强大的技术及文化，可以成为优秀的收购者，但由于缺少灵活性，在组成战略联盟时往往会有困难。

选择跨国并购还是战略联盟要注意将跨国并购或联盟视为公司战略的一部分。因此公司从一开始，特别是在建立战略联盟时，就要明确自己在其中的作用和利益，并将其纳入到公司战略的整体思路中去。这样，无论最终选择的是跨国并购还是跨国战略联盟，都会有利于公司的长期发展。