发现致命的缺点，才能起死回生

克莱斯勒公司因经营不善陷入绝境，艾柯卡受命于危难之际。他为收拾这个烂摊子，第一步工作就是思考如何突破困境，经过详细调查，很快就发现了公司的五个致命弱点。

一是纪律松弛。

他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事。一件是他发现前任总裁柯费罗的办公室竟成为人来人往的通道，职员们穿堂而过，连招呼都懒得打，没有一点规矩。还有，他看到前任总裁的女秘书在工作时间随便打电话办私事，这在福特公司是要丢饭碗的，而在这里职员却毫无顾忌。再往下看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。

二是管理混乱。

公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度，设计部门与制造部门彼此没有联系，上级部门与下级部门严重缺乏沟通。

三是人浮于事。

公司副总经理竟多达三十五个，艾柯卡形容他们“各自占地为王”，办起事来互相牵制、踢皮球。

四是库存积压。

公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存车货满为患，公司不得不每个月举行一次降价销售，结果又造成了经销商对降价的依赖和期待，想买车的顾客也推迟了买车时间，目的是等待降价。

五是资金短缺。

1978年克莱斯勒公司亏损两亿多美元，而1979年，亏损更是高达十一亿美元，并积欠各种债务达四十八亿美元。

为了要让克莱斯勒公司起死回生，在精兵简政方面，艾柯卡毫不手软地砍了“三板斧”，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。

第一斧，先“砍”掉公司的高层领导，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。公司三十五个副总经理先后辞退了三十三个，高层部门的二十八名经理也撤销了二十四个。

第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在五十多个生产工厂中，关闭、变卖了十六个，合并转产四个，从而使产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了三分之一。

第三斧，削减雇员。他先后解雇了九万多人，裁员率超过50%，经纪人由五千八百人减少到三千七百多人。

艾柯卡在用人方面也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”，要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻底执行。由于克莱斯勒能人匮乏，艾柯卡不得不在自己熟悉的老伙伴中打主意，连挖带拉地先后从福特公司网罗到数名得力大将。

总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾柯卡为首的有力领导系统。