柳传志：让员工成为企业主人

我在中国已经做了26年企业。联想集团在2004年并购了IBM PC业务，从已经过去的6年时间来看，我们的并购被认为算是成功的。因为联想集团的营业额和利润的增长远远超过市场平均值，更重要的是，中国团队和国际团队非常好地融合在一起。

我的美国职员常常会很奇怪地问我，像我这样40岁才开始创业，而且是科学技术人员出身，一天MBA也没读过，为什么能够让企业持续发展?这个问题我觉得跟专门研究学术的哈佛教授们在一起讨论很有意义

本土市场：土办法的成功

大家知道，在1994年前中国政府是不允许外国PC厂商进入到中国的，为了保护自己的民族工业，大概从1993年开始，国家就把批文取消了，关税也降低了，当时AST、IBM的PC大量进入中国。就在1993年这一年，当时的国内PC巨头长城垮掉了，完全抵挡不住外国PC厂商的进攻。

当时我的企业是一个非常小的企业，无论是资金、技术、管理等都完全没法和人家相比。当时联想占中国市场份额不到2%，但是我们内部拼命做研究，不去跟外国企业比，找自己本身存在的问题。调整组织结构和销售模式，6年以后的2000年，我们占了中国市场份额的27%，稳居第一名。

大家可能关心我到底做了什么事情取得这样的成果。

第一件事情，我们认真分析和研究了我们所在的行业、我们的工作和业务。PC业的特点是由于技术飞速进步，使得元器件价格不断飞速下跌，所以库存时间的长短成了成本的最关键问题，你库存的时间越长，成本就越高。

在当时没有ERP的情况下，我们采取了一套土办法来解决库存问题。比如什么样的货，用什么样的方法订货，元器件要采用小步快跑的方式订货，什么样的东西要大量订货等等，做了一系列这样的分析。这个分析做完了以后，效果非常的惊人，竟然能够在那一年通过6次降价，最后市场份额大大增加，利润也大大增加。中国同行根本就没有弄清楚是怎么回事，而国际同行我也不知道他们弄懂弄不懂，反正他们没有什么反应。

另外在技术上，我们不能做CPU，也没有能力做操作系统，但是在1998、1999年大家都想上网的时候，消费类客户没有办法上网、不会上网。因为你要上网的话，必须要自己给电脑插一个卡，然后装上软件，还要到电信机关登记，这个过程很复杂。我们当时推出了电脑有“一键上网”的功能，摁一个键就可以上网，这个技术似乎不复杂，但这让我们的市场份额增长将近10个百分点。

后来我们遭遇了戴尔的冲击。戴尔1998年进入中国后，我们就打不过他们，我们的市场份额开始下跌。2003年详细研究了戴尔的工作模式后，我们走了一个非常冒险的模式：既做直销也同时用渠道来做消费类客户工作。这要求在管理上、文化上、执行力上都非常强，这件事情我们做成功了。2003年以后，戴尔在中国市场的份额就被我们压住了。

让员工成为企业主人

联想现在由于利润好了，我们特别关注员工报酬的提升，所以全球员工士气高涨。说到底，对员工要有一个非常好的激励计划，如果没有这个都留不住人。第一要先激励，美国董事会希望用期权留住人，我坚决坚持给现金，拿钱把他们留住。第二要充分尊重团结，让他们充分表现出他们的能力，过去CEO很强势的时候，他们表现不出来的，今天可以充分表现他们的话语权。

这里面有一个很重要的文化，中国人尤其应该要学会的是“有话要直说，放在桌面上说，但是要好好说”。因为外国人以为中国人喜欢说话很隐讳，我们也不喜欢这种表达方式，希望把话说清楚，好好说，让对方能接受。我们非常提倡沟通和谈心的方式，在一起喝咖啡，反复增进了解，渐渐这些人就真的成了朋友。

领导层团结之后，制定战略是经过反复调查研究过的，就很容易获得成功。更重要的是，让这些班子里的成员真正成为主人，用更好的长期激励的文化，让他们自己变成企业主人，而不是股东在这里以主人的身份指手划脚。