创业资讯
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据了解，维达纸业在全国有一千个以上的经销商，维达2010年度销售额达37个亿。按2/8定律分析，维达80%的销量来源于20%的客户，而这些客户基本都是与维达合作超过10年以上的客户，这些客户就是维达忠诚的经销商。
在行业走向集中化阶段，谁能拥有忠诚的经销商，谁就是市场中的赢家;谁失去了经销商的投票，谁就无法在市场上挥舞。忠诚经销商是企业市场制胜的法宝，也是企业需要和必须利用的合作伙伴。这是因为行业属性和中国市场竞争环境所决定的。
那么，企业怎么样才能拥有忠诚的经销商?企业要做好哪些工作?
第一、要有一个正确的理念
任何一家有作为的企业它的理念都是很明确的。比如具有130多年历史的金佰利公司，它的理念就很清晰：它的使命是“引领生活用品新典范，共创美好生活“、它的愿景是”成为正直、担当、创新、关爱为社会不断创造价值的而著称的行业领导者”、它的价值观是“信奉正直、担当、创新、关爱为基本准则，确立并实践它”。
一家企业只有明确了它的理念和价值观，才能让经销商、消费者和自己的员工信奉它，跟随它成长。这就等于每一个政党提出的纲领一样，让我们相信它并且相信跟随着这个政党走能够实现自己的个人目标。
第二、保障经销商的利益
我相信所有的经销商都是“唯利是图”的，其实，并不单单是经销商唯利是图，天下“熙熙攘攘皆为利来”。我曾研究过创建于1994年，总部位于广州市的广东立白这个企业，为什么这家企业没有走可乐和康师傅这样的深度分销渠道控制模式，分销网络依然是掌控在经销商手中，可是它的多个品牌销量却是中国老大?
根据国际权威的AC尼尔森数据显示，立白洗衣粉全国销量第一，全国市场份额占比为25%，全国每卖4包洗衣粉就有一包是立白的;立白洗洁精连续多年占据全国销量第一，全国市场份额占比为40%，全国每卖2.5瓶洗洁精就有一瓶是立白的。
是什么创造了这些第一?又是什么令经销商紧跟立白“共生死、同存亡”?我曾拜访过很多立白的经销商，他们言必说“我们立白怎么样”或者说“我们陈总怎么说的”。
是什么让经销商那么高度认可立白是自己的母公司?我个人认为除了靠立白的“改革、创新、快速、高效” 和“立信、立责、立质、立真、立先”五个“立”，核心价值观“爱国心、感恩心、互助心、分享心、包容心、亲缘心、简朴心、平常心、平等心和自信心”十颗“心”以外，最重要的还是靠立白公司保护经销商利益和保证经销商利益，据了解，经销商经销立白产品通常都有13%利润，公司还通过成立经销商商会和利用制度打击串货等等一系列措施来维护经销商利益。据说有犯规的经销商被罚款几百万还是甘愿惩罚也要跟随着立白走下去，其魅力可想而知!
商场上，没有永远的敌人，只有永远的利益。信也好不信也罢，我的观点是：利益是维系厂商合作的最有效的纽带，也是唯一能让厂商坚持合作的第一条件。
第三、保证经销商的经营安全
很多企业在高压政策下，大量的开发经销商，大量的淘汰经销商，大量的变换业务员。这样的做法都让经销商缺少安全感，令经销商感觉到今天不知道明天的事。金红叶刚进中国的十年就曾吃过这样的亏，一帮台湾高层坐在办公室里只管自己分解任务，不管下面的市场如何运作。
于是，基层业务员很难按公司高层下达的任务完成，结果是上有政策，下有对策，这个经销商完不成任务，他又开出第二个经销商、第三个、第四个经销商，最后是市场上几乎是所有有实力的经销商都基本做过金红叶的“清风”品牌 ，但是，市场不但是没有做好，结果是经销商们都做怕了。
又有另一种企业的理念是这样的，认为只要品牌红，不怕没人做。我曾经服务过的一家企业的老板的观念就是这样的，他的说法是：在我这里，谁做老总、经理都可以;我的产品不怕没人做!说这话时还当着中高层的会议上说。其实，我不否认这句话对了一半。
在行业成长阶段或者高速发展阶段，产品本身是供不应求的，我相信谁做老总经理都可以，就是没有老总也可以，这样的时期，只要有产品，别人都争着来排队抢货。但是，随着行业的发展，行业的集中度越来越高，竞争也越来越激烈，那就绝对不是外行可以领导内行的了，不专业是不可能取胜的。
事实也证明了我的说法。我说的这家企业前几年还能在老本上啃一个阶段，可是到了现在它就不知道何去何从了，与竞争对手拉开了不止一半的距离。我们知道，和平年代，三岁婴儿都可以做皇帝，打仗时期我觉得就不会是那么简单，绝对不是一群马屁精也随便就能获得胜利的!
第四、提高经销商的能力
经销商的能力有很多方面：管理能力、市场操作能力、市场开发能力、学习能力等等。通过提高经销商的能力来加强经销商对厂家的忠诚度，我觉得是一个很好的办法：无论是个人也好，经销商也好，跟随者一个厂家能够提升自己的能力，发展自己的事业，赚取合理的利益，这肯定是一个很好的路径。
提高经销商能力的方法有很多，比如通过经销商能力评估，找到经销商的能力缺陷点，然后把结果进行反馈，寻找优秀经销商的最佳管理实践，借鉴同行先进的管理理念和管理模式，促使经销商重新思考和设计适合自己全新的最佳经营模式，缩小与标杆经销商的差距。也可以通过组织经销商进行学习和培训，拓阔经销商的思维，扭转经销商的一些经营思路，从而再进行能力提高。
广东有一家做卫生巾生产厂的老板告诉我，他的绝招就是每个季度组织经销商到现场学习：路演学习、订货会学习、卖场陈列学习、现场推销学习。通过现场学习找出自己的问题点，然后回去进行模式复制，这样的学习过程既可以联络厂商之间的感情，又可以把模式进行复制，一举两得。
很多厂家已经开始成立商学院，但是大多数商学院都是以培训公司内部员工为主，极少考虑对经销商进行培训。其实，笔者认为企业的商学院应该转变一下受训对象，把经销商、终端卖场店长、采购以及上游供应商都纳入到培训对象去，同时提升价值链的每一个环节的价值成员。培训经销商是对市场最好的投资。
培养经销商的忠诚度，不是一两篇文章说的那么简单，它要企业十年、二十年、三十年甚至是一百年如一日，同时也要企业每时每刻都要在不断创新中与时俱进为客户创造价值才能做到。
