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在企业高层影响中层成长的力量中，主力来自企业当家人和直管副总(或相应职位)。这里，咱们从企业当家人开始依次展开探讨。
一、家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中层的主观能动性，限制了中层的水平和潜力的发挥，并使他们依附在了你的权威之下。
这是建立在你是否刚愎自用，或在潜意识里不信任员工能力，再或者是担心中层将事情作砸的急切心态上的。也就是说，不管你中层的工作是多么的出色，在主管业务及管理上具有多大的能量或潜质，你都难以允许他们放开思路和手脚，积极和富创造性的各抒己见、开展工作。
如果有中层在这些方面冒犯你的“龙颜”，你就可能基于自己的经验及意识作出判断，把他们的说法当作反动言论进行批判，如果再有中层在此基础上稍有差错的话，还可能成为你在大会、小会上批斗的典型。
久而久之，意识到“多做(说)多错，少做(说)少错、不做(说)不错”的中层们，就可能将脑中的不同想法当口水般咽回去，一面迎合着“是”，一面竖着耳朵等你作出决策发出命令。
中层的创见和积极的心态及行为，就这样被你强硬而慢慢的抹杀，在你感觉很累无人能为你分忧解难的同时，中层们也始终难以达到你渴望他们成长、成熟的预期。
二、制度上的“用人要疑”已无法满足你对中层责任心和品行的猜疑，你已经开始以中层难解原由的任务责任人变换，安插亲信到中层身边打“小报告”，直接插手中层部门的日常管理乃至以其它亲力亲为的措施上阵搞起了怀疑一切的“人治”，使中层体悟不到起码的信任感、价值感和尊重感，他们即使不走，也会报着“当一天和尚撞一天钟”的消极心态得过且过。
由于制度监管上的执行漏洞，一心食品贸易公司曾经发生过多起区域销售经理截流回款甚至是卷款而逃的事件。为此，揪心的张总开始在制度之外“用人要疑”了起来，四个月前小王刚刚将A市场做起来，就被调离到一个处子区域冲锋陷阵;新的区域经理干了不过三个月，就和B市场的区域经理做了个轮换;在欣欣向荣的C市场，小肖身边也多了一个只会吆喝不会做事的“特派专员”，名为协助实为盯梢。
正向成长的中层们逐渐开始了逆向成长。
就这样，与张总不沾亲带戚的多数区域经理，在感觉不到信任和成就感的情况下，一个月内相继辞职，而那些动作稍慢的区域经理也“一不做二不休”的为自己临走敛财，一心公司由此一厥难振。
三、你认识到了放权的好处，但是，在放权之后你却不去维护中层权威，难以使他们成长为具有威信和执行能力的管理者;或者是缺乏监管过于放任中层，使他们成为了无法按你设定方向和速度奔跑的脱缰野马。
有这样两个老总。
一个对他的中层一边说着“今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我”，而另一边，却经常无论过失大小，当着中层下属的面将中层狠狠批得不敢抬头，还默许和接受一些希望出位的中层下属向自己越级汇报，乃至给他们经常安排单独的事务。
如此情况下，身披被架空权威的中层形同虚设，行事近乎小心翼翼、畏首畏脚，因为怕部属的不同意见招来越级汇报和老总过问，甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命令和检查工作成果。
他们能成长起来吗?
第二个老总不但不是想法或事实上的虚假授权者，他甚至还对中层达到了惊人的信任程度。如除非是约见一些重要的客户、批复计划与报表等等之外，他每天都很少在办公室出现，更多的时候都是在通过电话遥控。
于是常常出现一些中层出外办私事、一些中层聚众打牌将办公室当茶馆的情况，而对细节疏于维护和清理，对下属疏于管理，经常使手头工作一拖再拖，经常为交差慌报军情，使企业处在了极大的松散和危险当中。
可以试想，有变质为放任的信任在头上罩着，中层们能在缺少了约束和专注细节的压力之中，得到提高吗?
四、你自认为自己对所有的中层一视同仁，但在实际中，你却跟和自己性情及脾气相投的中层走得很近，既是聚餐、嘘寒问暖又是买东买西送这送那，而与那些只知道闷头做事不善专营的中层保持着就事论事的上下级关系，使这些中层感到了孤立的寒意，逐渐失去与企业一起成长的斗志。
天清公司的市场部经理小王是个善于思考、极富创新精神，但却不善言谈不喜在工作之外与公司领导及同事打成一片的人。可是，这并不代表他就是一个对老板的疏亲不在意的人。
相反的是，在他每次见到公司吴总叫上销售部等中层下班出外游玩的时候，心中时常就会产生功劳不小受重视太少的类似心态。于是，其工作态度慢慢发生了改变，一切不求更好只求过得去就行了。
事实上类似天清公司小王这样的事例并不少，它们通常都是企业当家人，在忽视与不同中层之疏亲细节下不自觉养成的坏毛病。
可在现实中，你又真正关注和重视过这些细节吗?
五、再或者说，你为了与中层拧成一股同心同德的向心力，几乎和所有的中层都打成了一片，若兄弟姐妹一般的亲密，在中层出现过失需要一定力度惩戒的时候，你却将平常养成的情谊带到了工作中。
这让中层摸透了你的脾性，使他们把准了你处罚他们的最高界限，由此可能滋生“犯犯错也无所谓”的懈怠想法，并不排除中层不知塌实工作而专于投机取巧情况的发生。
也就是说你和中层没有节制的情谊，将会害了中层和自己。洪鑫公司的蔡总就是这么一例。
在这家个头不大的贸易企业里，为人幽默与亲和的蔡总为了刺激中层们的工作积极性，促使他们更好的跟着自己干，不时在下班或周末时间，邀上一些主要中层进茶室、打网球、泡桑拿，或者是不时的买些领带、衣裤之类的东西犒劳中层笼络人心。
这种情况被逐渐蔓延到了洪鑫公司的经营管理中，如在中层们出现一些不是所谓很严重的过失后，蔡总也能笑脸相向以“下不为例”告戒而过，而且，他还颇为自己与中层们的其乐融融而自得。
但接下来逐渐发生的事例却使褪掉“虎威”的蔡总后悔莫及。
先是他发现中层们利用公司资源甚至是策动部门下属做私事，在企业养成了极坏的风气，可在他还没考虑好如何处理的时候，中层们竟然联合起来向他提出了“不加薪就集体辞职”的要求。
就这样，洪鑫公司的中层们不但没有如蔡总所愿保持忠诚度的积极成长起来，反而还使自己遭遇了因中层集体辞职而带来的元气大伤之灾。
六、你屈服于企业中坐大的“势力”，对那些极富成长潜质或已经相当出色的中层，不是根据其能力和贡献的大小做职位、薪酬和激励的嘉奖性调整，而是将他们作为自己与企业内部所坐大势力“拔河”的牺牲品。
这种现象在家族企业或派系斗争明显的企业中，较为普遍的存在着，极大的影响了中层们的成长、成熟及其稳定。
顺致公司是一个家族型的企业，从主管营销的副总到一些重要部门和区域经理的中层干部，有许多都和张老板沾亲带故。韩朝就是这家企业“外来”的中层。
凭着自己做城市经理期间的出色表现，韩朝受到了公司邓总的亲眼相加，并被邓总力排众议的推上了A区区域经理的位置。韩朝也不负邓总所望，上任四个月，其销售回款便达到了上一年度全年的水平。
但在这期间，韩朝的头上也开始乌云罩顶，先是身为A区前任区域经理的副总对他不爽，从促销员的招聘到广告、促销计划的审批等等都倍番刁难，后有听到风声公司准备新派一位皇亲国戚来将他取而代之。
韩朝开始从对市场的专注中沦陷入了企业内的权术斗争。但他最终并没有打赢这场仗，因为公司的邓总无法为他一人而与公司内的家族势力和一帮老臣子发生多大的斗争。
韩朝只有辞职，随其身后的是一群与他身份类似的无望中层和一些逐感寒心的业务骨干。
你从这个个案中看到了自己的影子吗?你又从中得到了什么呢?
七、你是个善于识才、任人唯贤的企业负责人，但，当你将某个职员推上中层的位置进行历练，并希望他能成长为你左膀右臂的时候，你却忽视了该中层也需要什么样的助手辅佐，才能成长为具备足够经营管理技能的企业顶梁柱。
这，既可能使一些具备优秀潜质的中层夭折，也可能使你在“用人”上多花许多学费。
原任东太公司企业发展部经理助理的郑军，是个具备两年销售经验并在市场轨整上颇具创见的年轻人，很有发展潜质。在东太组织结构调整传统渠道部出现负责人空缺的时候，公司李总将郑军提上了中层的位置，既当是对郑军以前工作的嘉许，也希望郑军能在更重要的位置上历练为一个出色的中层。
但后来的事实是，郑军甚至没能成长为一个称职的中层。
主要原因就是，传统渠道部的成员大多是年纪、资历比郑军大与深的“老油子”，“嘴上缺毛”而身边又缺乏强力辅佐人的郑军，无法对他们施行有效的调度与管理。
在这样的情况下，郑军的自信逐渐丧失，其管理“智障”也越来越大，并使李总培养他成为出色中层的想法最终落空(本文节选自李政权即将出版的新书《检修：管理者自我提升的必修课》“怎样尽快让下属成长起来”一章的内容，接下来的内容是“直管副总对中层成长的影响”及解决办法等)。
在企业高层影响中层成长的力量中，主力来自企业当家人和直管副总(或相应职位)。这里，咱们从企业当家人开始依次展开探讨。
一、家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中层的主观能动性，限制了中层的水平和潜力的发挥，并使他们依附在了你的权威之下。
这是建立在你是否刚愎自用，或在潜意识里不信任员工能力，再或者是担心中层将事情作砸的急切心态上的。也就是说，不管你中层的工作是多么的出色，在主管业务及管理上具有多大的能量或潜质，你都难以允许他们放开思路和手脚，积极和富创造性的各抒己见、开展工作。
如果有中层在这些方面冒犯你的“龙颜”，你就可能基于自己的经验及意识作出判断，把他们的说法当作反动言论进行批判，如果再有中层在此基础上稍有差错的话，还可能成为你在大会、小会上批斗的典型。
久而久之，意识到“多做(说)多错，少做(说)少错、不做(说)不错”的中层们，就可能将脑中的不同想法当口水般咽回去，一面迎合着“是”，一面竖着耳朵等你作出决策发出命令。
中层的创见和积极的心态及行为，就这样被你强硬而慢慢的抹杀，在你感觉
