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蔡明介(Tsai Ming-kai)走进会议室时，不免让人有些许失望，他年近六旬，相貌谦和，与“山寨机之父”的江湖称号很不相符。联发科技(Mediatek)是中国大陆手机芯片的*大供应商，作为联发科董事长兼CEO，蔡明介被倾向于煽情的台湾媒体赋予了这样一个称号。
蔡明介之所以受到媒体如此夸张的描述(他还有“股王”和“台湾IC设计教父”的称号)，一部分原因是他极少公开露面，有限的公开露面仅为每年若干次讲话，甚至连公司季度业绩电话会议也由CFO喻铭铎(Yu Mingto)主持。
的确，这是蔡明介三年来*次面对面地接受媒体采访，而就连这次采访也因为他的**经理未能提前通知他会有摄影师在场，而差一点在前**被取消。
联发科的员工了解的蔡明介有着更亲和的一面。虽然《福布斯》(Forbes)杂志估计蔡明介身家超过十亿美元，但是在公司食堂排队打饭时他也会与员工闲谈。喻铭铎形容蔡明介是“一个十分注重事实的人”，但他又指出，在公司发展的关键节点，如去年的行业衰退之中，蔡明介曾向员工发电邮鼓舞士气，又显露了他柔和的一蔡明介说：“我从来没有正式读过商学院，只是曾请假一周，参加过斯坦福商学院(Stanford Business School)的创新和战略课程。”
蔡明介在那里接触到了哈佛(Harvard)教授克莱顿克里斯坦森(Clayton Christensen)、彼得德鲁克(Peter Drucker)以及其他管理学**的理论，“那是10年前了。”
当时联发科才刚刚三岁，进入移动电话行业不久，客户多数是中国南方的家庭小厂，其中的许多都在制造廉价的仿制手机，蔡明介“山寨机之父”的绰号就是由此而来。
蔡明介先是在台湾学习电气工程，后又赴美深造，1983年加入了台湾*早也是*大的芯片企业联华电子(United Microelectronics)。在联电他逐步晋升，1994年开始负责联电消费电子和多媒体产品业务，该部门为电视机和影碟机等产品制造芯片。
该部门*终从联电分离，1997年成立联发科技并在台湾股市上市。蔡明介继续掌舵，身兼董事长和CEO职务。
蔡明介在斯坦福的学习时间虽然短暂，但他对克里斯坦森教授所传授的管理知识留下深刻印象，尤其是新入行者可借助**性技术把原有*****拉下马的理论。
联发科随后发展壮大，成为世界*大的芯片设计企业，基本上可理解为蔡明介将克里斯坦森的理论应用于实践。
蔡明介对管理理论充满热情，虽然会回绝几乎所有公开露面的邀请，但是他为台湾较为流行的商业杂志《今周刊》(Business Today)每月撰写一篇专栏文章已有三年，主题涵盖科技趋势和商业管理。
克里斯坦森教授的理论宣称，虽然在行业发展早期倾向于垂直整合，但随着技术更加成熟，就会分散为专业化的区隔，在此过程中新入行者有机会与既有业者开展竞争。
这在技术领域意味着，像联发科一样的小型新公司只要专注做好一件事，并且尽可能地降低成本，就能生存下来并蓬勃发展。联发科以电脑的CD驱动器起家，随后迅速转而生产用于DVD播放器的芯片。2000年，联发科成为这两个市场上*大的供应商之一后，蔡明介便将视线投向了移动电话。
摩托罗拉(Motorola)等品牌几年前才刚刚将制造业务外包给台湾厂商，但基于当时刚了解的管理理论，蔡明介相信这个过程只会加快。
虽然20世纪80年代科技产品制造的外包业务大多流向台湾，但蔡明介当时观察到，中国大陆正在快速成长为手机等高科技产品的世界工厂。他说：“台湾能够在20世纪80年代抓住机遇，但在(90年代的)消费电子时代……所有的制造业务都已经移至深圳。”
因此，正当无线芯片产业的大企业——美国高通(Qualcomm)和德州仪器(TI)——专注于研发用于驱动高端智能手机的第三代手机芯片时，蔡明介仍在继续改进常规的二代(2G)手机芯片，从而满足中国“新入行者”的需求。他预见到，中国的新入行者有**能够把业界巨人拉下马。蔡明介解释说：“事实上 (2G手机芯片)还有技术改进的余地。”
台北里昂证券(CLSA)分析师郑兆刚(CK Cheng)表示，蔡明介的突破之处在于，并不仅仅提供芯片，而是提供“交钥匙解决方案”，其中包含了参考设计，可为新手机制造商入行提供便利。“这与其说是技术创新，不如说是商业模式创新。这个创新显著降低了进入门槛，”郑兆刚说道。“这是蔡明介*创的，也是中国移动电话产业的转折点。”
的确如此，虽然台湾和西方手机制造商对联发科生产的芯片敬而远之，但蔡明介却在中国新涌现出的手机制造商中找到了许多热切的客户。利用联发科的技术，数千家中国手机制造商在这块全球*大的移动电话市场上总计占据了大约20%的份额，这让诺基亚(Nokia)和三星(Samsung)等成熟品牌懊恼。
蔡明介说，该公司中国客户生产的手机被称作“山寨手机”或“黑手机”，这让他感到惋惜。他说：“他们自称山寨并不明智，本来应该坚持使用‘白牌’这个词。因为别人可能会用这个名号攻击他们。”
他表示，其实，廉价的中国手机制造商，以及联发科，象征着将技术从富有的发达市场带进收入和生活水准较低的世界其他地区的过程。
“技术刚研发出来时，只能为买得起的人服务，这是不可避免的。因此，尖端技术所服务的人群可能要有5000至1万美元的年消费力，”蔡明介解释说，而坚持不懈地改进现有技术，降低成本，“它就能服务于世界上更大部分的人口。”
他说：“如果说金融危机明确了一件事，那就是新兴国家几乎没有受到影响。它们的经济将会继续发展，机会也会更大。”
除了热衷于支撑联发科快速增长的管理理论之外，蔡明介的另一个爱好是阅读历史。联发科目前正努力通过降低价格，在更高端的3G智能手机上重复2G时代的成功历史。
但是蔡明介已经将注意力投向一个新的管理理念：反向创新(reverse innovation)，在这个过程中，可以把根据新兴市场需求而开发的廉价型号，作为低端产品重新推向西方消费者。
这个想法很合理，蔡明介说。“因为新兴经济体市场巨大，有着几十亿消费者，而他们需要的是成本低、能买得起的解决方案。这就迫使你去创新。”
