吴长江 雷士照明的成长

吴长江不是一个容易满足的人，这位出生于重庆的汉子有着重庆人泾渭分明的性格特点，爽直、大气、执著。吴长江希望上市能够让公司得到更好的*理，背后的原因是，这时股东之间，在企业做大后不可避免地出现了矛盾。

创始人股东有三个，吴长江和他的两个高中同学。大家持股相当，在公司的架构上，初期的雷士照明也保留着一种同学式家族管理模式。吴长江管生产并任董事长，另一名股东任总经理，负责经营，还有一名股东在惠州市内一家大公司上班，不直接参与企业经营。

由于照明行业初起，雷士照明又比较注重品质和品牌形象，创业**年，销售额便超过3000万元。

雷士照明初期的渠道模式，采用的是小区域代理制：即在全国各城市选定一个经销商，由总部直接发货对接。这是一种行业普遍采用的方式，可以以极快的速度完成对市场的覆盖，到2005年时，雷士照明的经销商达到了近800家。

不过随着企业快速增长和市场的规范，小区域代理制开始暴露出无法克服的缺点：经销商多而散乱，参差不齐，给厂家造成了*大的管理难题。在此境况下，时任总经理的吴长江决定对雷士照明进行渠道变革，并在行业内*推以依靠各地大经销商为核心管理单元的运营中心模式。

然而这一颇具超前意识的渠道变革却遭到了另外两位股东的反对。股东们很满足于现有的状况，不愿意变来变去，变失败了谁来负责?另一方面，2005年，吴长江的风头很盛，经销商们很认同老吴，“公司又不是他一个人的”，这让另两位股东感觉很不爽。

中国人素来有打**强、坐**乱的说法，当雷士由一个不知名小厂发展成为显赫的带头大哥时，还来不及做好当大**准备的股东们显得有些手足无措。自2003年后，股东间的矛盾越来越不可调和，高峰之时，账上一有*便被分了，每个月都要分红。

“企业搞成这样?还谈什么发展?”吴长江自此对这种“哥们制式”的管理模式非常反感。2005年，吴长江决定对渠道变革，另外一方面，他做出决定，在纳斯达克借壳上市。

“主要的两个原因，一是雷士处在上升期，渠道变革需要大量的*，找人借*，人家说，你企业内部都没理顺，谁敢借给你?其次，上市可以更好地*理企业，让企业更规范。”在付出了700万元中介费后，买壳上市也进入实质性操作阶段。为此，雷士内部还定制了一批庆祝上市的节能灯产品，只等挂牌的时候给大家做个纪念。

就在这期间，吴长江认识了大摩的一位负责人。这位负责人告诉他，雷士的良好表现已经引起投行的注意，现在急着上市未免有些太可惜了。对方还打了个比方，“雷士就像一个具有潜在**的高考生，本来具备考清华的实力，头年没考好，是随便上个专科学校，还是复读一年，再考清华也不迟?”

思前想后，吴长江*终听取了对方的意见，在纳斯达克门口转了一圈的雷士照明又折了回来。尽管是借壳，吴长江对上市的神秘感大大消退了。*大的收获是，他认定企业要发展，内部的*理和理顺往往显得更为重要。那批具有纪念意义的节能灯，至今静悄悄地搁在仓库里，已少有人提及。