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一位**次背井离乡的女孩来到一家制造型企业打工，她为人内向，不太愿意主动与工友交流，*自上下班。而后某天，这位在岗的女工因情绪不佳休息**，第二天照常上班时突然放声大哭，冲进了洗手间。这时，主管没有追随女孩去安慰她，而是选择坐在女孩的工位上，以**流水线不会停下来。20分钟之后，女孩跳楼**了。
如果主管处理恰当，或许能避免这宗悲剧发生。“女孩有明显的抑郁症倾向，一个训练有素的主管会主动安抚，而中国很多主管不知道忧郁症的症状，当员工表现出类似症状的时候，不会往这方面去想，感觉自己没有对她吼，让她去休息就够了。”美世合伙人、大中华区人力资本业务负责人舒畅女士评价说。
中国主管群体欠缺的不仅是处理突发状况的经验，无论在管理能力或者人文关怀的表现，下属给出负面评价的比例在增加。根据美世咨询2011年9月发布的《中国员工敬业度调查报告》，相比2004年所做的同类型调查，但凡谈及自己的上级主管，中国员工的反馈呈现出全面恶化的趋势：
目前，68%的员工表示他们的部门/工作小组得到了良好的管理，2004年该项数据为77%;76%的员工表示他们的上级**拥有有效管理自己部门/小组的权力，之前的比例是86%;59%的员工同意上级**对于员工的福祉表示关注，低于之前的72%。
主管们的糟糕表现直接威胁了员工敬业度，34%的中国员工在认真考虑离开目前的企业，2004年该项比例仅是18%。此外，近25%的员工没有明确选择留下或者离开，对自身雇主同样抱以淡漠的态度。事实上，美世在**做了类似调查，在美国，同样有1/3的人考虑主动离职，然而，他们对主管的表现普遍满意，集中抱怨的是金融危机后基本薪酬的下调。
需要说明的是，美世调研的2000多个样本中，2/3集中在跨国公司——其整体管理能力更胜一筹，这意味着，中国主管们整体的负面评价可能被低估了。
究其遭致恶评的成因，相当部分缘自中国主管群体的就绪度。由于中国企业的快速成长，大量企业“*线提拔”中高层管理人员，业绩**的人尤其受青睐。舒畅观察到，跨国公司同样的岗位，在华本土化的主管较之其成熟市场的同事，往往更为年轻，有的甚至比国外同事提早10年就担任了同等职务，**力的培养远远赶不上职位升迁的速度，带队伍的管理能力薄弱，也缺乏足够的训练。
其次，大量中国企业的考核体系，呈现出明显的业绩导向，“无论白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫”。现有主管之所以能“在其位”，未来能否“更上一步”，都高度依赖于业绩，这直接导致主管们关注的视野非常狭隘，更看重直接的、可量化的业绩指标。就像前述的那位生产线主管，相较于员工非正常的个人情绪，他可能更在意生产线不能停下来。
再者，中国主管们自身成长路径塑造了其“冷漠”性格。舒畅解释说，“现有的大量管理人员的成长路径，都是忍辱负重把业绩做起来，其间并没有一个人去关注、关怀他，其思维方式就是：自己当年就这么过来的，后来人也得这样。”先天成长环境使大量主管丧失了展现“温情”的能力甚至意识，比如，他们不认为向有心理障碍的员工提供专业心理辅导是必要的，有问题仅仅是员工个人“软弱”。
显然，个性更为张扬、需求更加多元的80后、90后职场新人不会对这样的主管买账。根据美世的调查，年轻一代的中国员工更有可能离开自己的企业，高达39%年龄在24岁及以下的员工正在认真考虑离职，他们关注发展空间和薪酬，也在意及时的认可和上级的关怀，如果在位主管们不适当调整其行为模式，遭遇的可能是以“冷漠”回应“冷漠”。
