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创新做的事，一定是一个组织过去没有做过，现在可能刚刚开始做（或许只有一点冲动要去做）的事——怎么看都是模模糊糊，感觉上也是懵懵懂懂，但总归是一件关于未来的事。所以说到底，创新本身是有关一个组织自己未来的：一个组织如何看待未来，看到了什么样的未来，是一个组织开展创新的基础。
对此，德鲁克的做过这样的叙述：“寻找已经发生的变化，期待变化可能带来的影响，会为观察者（管理者）带来新的视野。关键在于要让我们自己能看到它。至于其后的‘可以做什么’，‘应该做什么’，往往反倒不难发现。机会既不遥远，也不模糊。关键是要发现变化的模式”。
德鲁克的叙述指出了一个组织看待创新的关键角度：组织的领导人要“看到未来”。但是，他也提到，“看到未来”是“寻找已经发生的变化”，并且“期待变化可能产生的影响”—并非是请咨询公司去做市场调查和市场预测，尤其不是根据过去的数据去预测未来的市场变化。以手机行业的跌宕起伏，或许可以说明这个道理。十几年前，手机作为通信的终端产品的主要功能是打电话。绝大多数手机制造的企业，也都是从以往的“打电话”的角度去做手机设计和营销的。但是有一家并不太知名北欧小国企业诺基亚，看到了“另一个未来”：随着移动电话的用户迅速增加，手机可能成为一种消费品，手机市场可能成为一个细分的、快速变化市场。而对于这个“不同的未来”期待，就使得诺基亚采用了“全然不同的”的产品设计、推广和营销的模式，也造就了几年后多数厂家推出手机市场、诺基亚“一家独大”的局面。然而，到了五年之前，刚刚从困境中走出来不久的一家企业Apple，也看到“另一个未来”：随着移动终端消费的丰富和普及，某一种手机可能成为“时尚”，于是就引发了近来我们都看到的天翻地覆的变化。
