施振荣与宏基：一路失败 两次再造

施振荣总是不走和别人一样的路，他经常说:“Me too is not my style.”他觉得人生的意义很简单，就是要创造价值。他一生只待过两家公司：环宇电子、宏碁计算机。

大学毕业时，施振荣进入环宇电子从事研发工作，那是台湾第一家拥有研发部门的科技公司，新进员工月薪只有7000元台币，一年后才涨到1万元。当时台湾电子业仍不发达，薪资待遇也不及其他行业，实际上，飞利浦开出月薪200美元的优厚条件，争取他到飞利浦工作。但施振荣决定，以1万元薪资换百万元经验，很多朋友都觉得他不切实际。但施振荣看好电子产业的前景，不想错过机会。

32岁，施振荣与四位好友一起创办宏碁计算机。当时是1976年，台湾内外环境都还一片困顿，宏碁的象征意义很大，始终都背负着台湾人要扬眉吐气的重担，一路起起伏伏，几次在生死边缘挣扎。

一路都是失败

作为领头羊，宏碁失败的经验太多了。1990年，宏碁以9400万美元并购了美国高图斯公司，这也是宏碁付出学费最多的一次并购。

高图斯拥有迷你计算机的技术，而且在欧美已有相当程度的国际化部署，施振荣希望借它来提高宏碁计算机的附加值以及走向国际舞台的实力。但在并购之后，整个计算机产业的主流已经转向个人计算机(PC)。更严重的是，这家公司的思维仍活在过去“高利润”的时代，沟通起来非常困难，人力成本沉重。于是，宏碁在美国与欧洲同时出现巨亏，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营困难。施振荣在股东大会上遭到股东质疑，内部员工也不解：“我们辛辛苦苦赚来的钱，为什么要拿到国外去输掉?”

两次再造

历经了转投资失败与发达国家开发受挫，整个1990年代，宏碁虽然取得了一定的品牌知名度，但市场份额只能说是不上不下。

2000年网络泡沫破灭前，施振荣因对组织架构再次做了调整，向软件方向转型。他不仅把兼任20年的宏电总经理职务交给林宪铭，同时也把宏碁集团旗下事业分为5个次集团，并把决策权移转至由他自己和黄少华、李焜耀、王振堂、林宪铭、卢弘镒、彭锦彬所组成的七人决策小组。所以，这次调整也可以说是施振荣在接班人问题上做的前期准备。

但宏碁进军软件与网络业务成绩黯淡，为了重新聚焦PC硬件，他在2000年底又将五个次集团整合为三个：宏碁、明基、纬创。一次性放弃了半导体和互联网这两个非核心业务。宏碁完全做品牌，由王振堂担纲;代工、制造、工厂体系分给了纬创，由林宪铭领军;至于明基则由李焜耀挂帅，自成一格，这也导致了日后BenQ的诞生。

有人问施振荣，组织如此分散，万一失去控制怎么办?他的回答是：“宁可失去控制而赚钱，不愿为了控制而赔钱。”

他常做这样的比喻：一个父亲有三个孩子，一个唯命是从，但是只会花钱、没有营生能力;第二个不愿遵照父母的安排，但是认同家族传统，独立闯出一番天地;第三个不但不认同家族，还破坏家族形象。如果宏碁发生这三种情形，第一个是败家子，根本不应该让这样的企业存在;第二个孩子当然还是家族成员;而对第三个小孩，要么就让他离开，要么让他变成第二种，在家族规定的大原则之下创造自己的事业。

简单地说，王振堂与林宪铭是第二个小孩，李焜耀就是第三个小孩。至于在网络行业烧了一大笔钱的败家子们，当时就都离开了。如今的施振荣，拥有了一个“ABW家族”(Acer宏碁，BenQ明基，Wistron纬创)。三个集团旗下，都还有不少子公司与孙公司，宏碁已经枝繁叶茂。

现在归纳起来，导致宏碁体质弱化的原因有五个：资金太多引起的“大头症”;组织大而无当;缺乏忧患意识;反应迟钝;权责不分的“大锅饭”心态。

如今的施振荣，仍马不停蹄地著书、演讲、接受访谈、参与活动，呼吁建立国际性品牌的必要性。他常问自己的一个问题是：人存在的价值是什么?要对社会做什么贡献?施振荣觉得自己还“有用”的地方，就是为企业提出新观念，找到新方法，分享摸索经验，让企业的核心竞争力不断提升。