小商品卖出大价钱的技巧

解读流行美的案例价值仅仅在于为我们提供了一种商业模式设计的简单思路。当我们把眼光从产品转移到渠道或者商业模式上的时候，你甚至能发现无论在哪个产业量级上你都可以做到这样的事情：20块*的酒卖到200块*，往往在一个招商酒会上靠一个专营区域内餐饮的代理商就解决了。而在中国，其品牌成就的根基也许是***台打广告，但是要实现销售结果——**——就要靠这些生存在当地的区域客户，他们交错盘根的形成企业的区域资源，当厂家与这种区域资源发生冲突时，区域资源动用的就不仅仅是桌面上的手段了，啤酒行业发生的业务人员的冲突就充分说明了这一点。在中国，任何一个商品真正做到啤酒这样大街小巷满眼都是的时候，都会产生激烈的冲突。

历史上，中国的**统一过，但是“货通**”是从来没有真正实现过，电视《乔家大院》里乔致庸通过票号来整合市场的做法遭到极大的挫折的故事，在中国几千年的商场上每天都在上演。即使是现在，中国能够真正称得上“全面覆盖”的品牌你也找不出几个来。可口可乐厉害了吧，还是出来了一个非常可乐。*近你到北方去出差，能够发现很多汽水又出来了。与国内企业不同的是，**企业在*大的投入之后，现在就连他们习惯了的中心城市能够达到60%覆盖已经非常不错了，要说控制那比例更少了。

中国的企业当你势力小的时候，你要靠客户的力量帮你把产品销售出去，当你做到足够大的时候还是要靠这些资源。在中国，经历几千年的实践*终证明了主帅旁边必定要有个师爷，单纯的经济观点或者单纯**手段都不能根本解决问题，在中国永远是各种势力达成的动态稳定。无论是家族单元还是协会组织都是这样，主导者不是说他有多少做事的能力，而是说他怎么来整合这些势力，借力使力。青岛啤酒在广西遇到的挫折就是只整合了财务资源而荒废了市场资源，现在其一蹶不振的恰恰是其资本发挥不了作用的渠道，可能等青岛实现了所谓大中国梦想的时候，这种情况还是会突然出现。

当下，中国制造的产品的产能很大，质量也在快速提高，任何一个从中国的现有资源来推断得出的结论都是——市场是*大的，没有满足的空间也是*大的，但是真正要去经营的时候会发现实际上总是遇到很多问题，突然发现要去真正控制全部市场你靠自己或者目前的客户总是力有未逮，象宝洁的大客户模式已经比较大和成熟了，依然遇到变故，其实主要问题不是客户不听话，而是按照宝洁以往的模式，客户无法去达到宝洁的无限渗透、全面覆盖的要求，业绩迟滞才是宝洁更换经销商的根本目的，宝洁在所有企业中已经是做的比较好的了。