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广州报告会期间，稻盛和夫与广州市市长万庆良等**合影。国庆前夕，为期两天的“2011稻盛和夫经营哲学广州报告会”在白云**会议中心举行，稻盛和夫以自己打造京瓷公司亲身经历向中国企业家作阿米巴经营专题报告。据悉，被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫不仅成功创办了两家世界五百强企业———日本京瓷公司和日本KDDI公司，更令人瞩目的是，他以 78岁的高龄接手破产重组的日本航空公司，一年之内扭亏为盈，并**了日航有史以来的*好业绩。
“现在许多中国企业飞速扩张，在这些企业里，我认为引进正确有效的管理会计体制是一个紧要的、不可回避的课题。”稻盛和夫说：“在京瓷迅速成长、组织日益扩展之时，为了更加有效地经营企业，我把组织分散，以便每个小组织对每个月的销售额和费用迅速而明确地把握，这就是我创立的阿米巴经营。”
据悉，稻盛和夫大学毕业后，*初供职于松风工业，这是一家制造输电绝缘的企业，当时他是产品部门负责人，既要搞生产，又要搞销售，会计处理由财务部门做，他看不到经营数字，也不知道部门的收支情况。
“京瓷创建后，有一位和我一起创业的人，曾是我在松风工业时的上司，负责京瓷的财务。这位先生认真细致地核算产品的成本，几个月后会向我报告。”稻盛和夫回忆说，当时与电子产品相关联的零部件价格急剧下降，上个月的订单是这个价格，到这个月客户就会说请降价10%。经营不能不跟上时刻变化的价格，这个时候了解三个月之前的成本，已没有任何意义。
在他看来，在产品被要求大幅降价的今天，商业环境也是一样。市场价格天天都变动，如果产品价格在不断下降，而你事先不能采取有效措施或者你的对策失误，那么不但做不出经营者预期的目标利润，而且会很快陷入亏损，所以事后的成本计算没有意义。
“但是作为京瓷的**人，我要把握整个公司的销售和费用，我可以按照销售*大、费用*小的原则来开展经营，可是在员工人数占了公司一大半的制造部门，每道工序的销售额他们是不知道的，虽然在费用的削减上面他们可以做出努力，可是对于增加销售额他们既不关心，也不负什么责任。”稻盛和夫把整个生产过程分割成小的工序作业单位，借以明确各道工序的收支核算情况，他说：“我考虑构建这样一种管理体制，比如在精密陶瓷的制造部门，我就把它分割成为原材料工序、成型工序、烧制工序和精加工工序这4个作业单位。在各作业单位之间实行公司内部买卖。各道工序就**可以像一个*立的中小企业一样，成为*立的核算单位。而且这样一来，销售*大、费用*小这一经营原则就在每个作业单位之间得到体现。”
“在京瓷，这样的作业单位被称为阿米巴，这就是阿米巴经营这个说法的由来。”稻盛和夫说：“有了这种经营管理体制，即使市场价格大幅下降，售价的下落就会立即反映到各个阿米巴枝干的买卖价格上，各个阿米巴就会闻风而动，立即采取降低费用等一系列措施，避免出现核算迅速恶化的状况。就是说阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴。而且对于这种市场的变动，公司全体人员都可以即时应对。”
全员经营才是*强大公司
不管是哪家公司，作为企业*高**人，往往必须单*做出*终决断，因此常常会感觉到孤单，心里没底。稻盛和夫在京瓷逐渐发展壮大的过程中也遇到过类似问题。
“京瓷成立之初，研发、生产、销售、管理等部门都由我直接指挥，生产出了问题，我就要立即赶赴现场，为了获取订单，我必须亲自访问客户，客户不满或者提出索赔，我也必须出面解决。也就是说，一个人必须同时扮演不同角色。那时我真是繁忙至极。”这个老人幽默地说：“可能的话，*好像孙悟空一样，只要拔一根汗毛吹一下，马上就能造出许多自己的分身，而且只要给他们下命令就行了。”
这时稻盛和夫无疑强烈地希望出现具备经营责任感的共同经营者，他们对经营负责，具备经营者的自觉性，而且这样的人越多越好。
“随着京瓷规模的扩张，由一人管理一个企业，变得越来越困难。这个时候一般来说，会先把销售和生产分开，你负责销售，生产制造由我来负责。而如果业务的内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。如果客户再增加，东部地区和西部地区又要进一步细分出A地区、B地区、C地区。”稻盛和夫认真地进行了思考：“如果把组织单位化小，各组织的管理就不会那么困难。就是说，把企业分割为小的作业单位后，即便能力不是特别强的人，也可以经营。同时，把公司组织划分成为小的作业单位，让他们分别成为*立的中小企业一样的形态，那么这些单位的**人就会具备中小企业经营者的意识。其结果就是，能够培养出我一直所期待的、一起承担经营责任的伙伴，即所谓的共同经营者。”
第二次世界大战之后，日本的劳资对立激化，特别是京瓷所在的京都，这种倾向更为严重。为什么会产生劳资对立?稻盛和夫认为，劳资双方只是强调自我一方，执着于追求自身利益，缺乏对对方的同情和体谅。如何消除这种对立?他说：“公司形态各式各样，但是如果存在全体员工都是经营者这样的公司，我认为那就是*强大的公司。但是在日本的社会制度里，不存在这样形态的企业。即便如此，我认为员工和经营者为了一个共同的目的，能够站在相同的立场上互帮互助，这样的公司形态是*为理想的。”
也正是基于这种思考，稻盛和夫把大家族主义放进了京瓷经营哲学的骨架里面，就是说，全体员工像一个家族，互帮互助，没有对抗，共同经营。
绩效主义难激发员工永久积极性
将组织细分为若干*立核算的阿米巴固然能带来高度的灵活性，并激发全员的经营意识，但其带来的负面效应亦不可低估。比如说，销售部门往往会很轻率地接受客户降价10%的要求。而对于生产部门来说，成本要压缩10%谈何容易，弄不好就会亏损。这样一来，阿米巴之间又会产生对立。
“国外的当地法人与日本总公司之间也会产生对立，特别是发生质量投诉和交货期问题时，在美国的销售部门与日本国内的生产部门很快就会大吵起来。美国的销售部门认为自己的业绩不佳，是因为日本的生产部门有问题，因而大为光火。”稻盛和夫回忆说，当时联系手段主要是依靠电传，抗议的电文接二连三地传到了日本。在美国的销售人员因为交货不及时多次受到客户训斥时，他们就会在客户面前毫无顾忌地说这都是因为京瓷在日本的生产部门不负责任，“销售人员居然在客户面前谴责自己公司的生产部门，这样做的结果只能是京瓷公司整体会丧失信用，而且可能再也得不到这些客户的订单。”
事实上，在阿米巴经营当中，因为把公司分成了许多小组织，分别*立核算、*立经营，要让自己的部门尽可能地盈利，这种意识很容易强烈起来，因而会引发部门之间的争执，破坏公司整体和谐。在稻盛和夫看来，要解决这样的矛盾，就需要在追求个体利益的同时，能够超越彼此所处的不同立场，在高层次上进行判断，也就是说，各位阿米巴长不仅仅是各自部门的利益代表，也是京瓷公司整体利益的代表，大家必须具备这种高层次的哲学。
“这种哲学的渗透、反映*为典型的就是薪酬制度。在京瓷，虽然工作业绩会在升工资、升职务等方面得到体现，但不会仅仅因为该阿米巴盈利多就马上大幅加工资、发奖金。”稻盛和夫说：“大多数欧美企业的经营都是绩效主义，绩效主义直截了当地刺激人的物质欲望，根据工作成果给予相应的报酬，甚至决定是否雇佣，这是一种冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法，这种方法或许一时能够刺激人的干劲，但是要长期持续地激发人内在的积极性是很困难的。”
“与此相反，阿米巴经营因为是全员参与的经营，是一种珍视人心的经营体制，所以包括生产现场的作业人员，所有的员工都会朝着自己设定的目标自发地努力工作。”在他看来，让员工们感受到自己参与计划，自己亲自经营的喜悦，尊重每个人的劳动价值，这样的经营才是阿米巴经营。“我认为，京瓷集团飞跃发展的原因，就在于这种根植于正确哲学的阿米巴经营渗透到了京瓷公司在全世界的各个角落，全球的京瓷员工都在认真地实践。”
“稻”出真经
有了这种经营管理体制，即使市场价格大幅下降，售价的下落就会立即反映到各个阿米巴枝干的买卖价格上，各个阿米巴就会闻风而动，立即采取降低费用等一系列措施，避免出现核算迅速恶化的状况。就是说阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴。而且对于这种市场的变动，公司全体人员都可以即时应对。
企业分割为小的作业单位后，即便能力不是特别强的人，也可以经营。同时，把公司组织划分成为小的作业单位，让他们分别成为*立的中小企业一样的形态，那么这些单位的**人就会具备中小企业经营者的意识。其结果就是，能够培养出我一直所期待的、一起承担经营责任的伙伴，即所谓的共同经营者。
阿米巴经营因为是全员参与的经营，是一种珍视人心的经营体制，所以包括生产现场的作业人员，所有的员工都会朝着自己设定的目标自发地努力工作。
