Myspace CEO：转型失败的五大教训

在过去两年里，我担任了Myspace的联合总裁和CEO。我经常被问道：“你为什么要接受这份工作?”这是个合情合理的问题。我之前是一个创业企业家，因此，Myspace的这份工作似乎与我的个性并不吻合。但对我来说，这份工作其实非常适合我，原因如下：

Myspace当时面临着很多挑战，我想知道我们究竟是否能够让这样一个拥有悠久历史的互联网品牌实现复兴。

我想深入了解这样一个*大的媒体资产运作的机制。

我想在我的老家洛杉矶工作。

一年前，我们对这个历史悠久的互联网品牌执行了一项*重大的改版。我们将Myspace重新定位成一家社交娱乐型网站，并且引入了**的技术平台、产品和内容。但是改版后的Myspace在消费者中引起的反响不如我们预期的那么热烈。

今年八月，在Myspace被广告技术公司Specific Media收购后，我卸任CEO一职。此后，我得以有时间思考我在Myspace的经验和教训。虽然还有很多关于Myspace的故事可能无法在本文中一一道出，不过我还是愿意与诸位转型期的CEO、互联网企业的管理者，以及满怀**的梦想家们分享一些重要的教训。

Myspace究竟发生了什么?

Myspace当时的确面临许多组织上的问题，影响了公司的转型速度。但是说到底，还是公司的基本面拖了我们的后腿。许多其他历史悠久的网络公司也面临着同样的问题。以下是我们学到的一些*重大的教训。

1. 消费者有很长的品牌记忆。

2. 实用性比娱乐性的生命力更**。

3. 感知到的势头=感知到的价值

4. 大型企业的内部变革必须以大刀阔斧的行动为中心展开。

5. 单一门户=单一故障点

长期品牌记忆。这个教训是专门针对那些拥有悠久历史的老品牌的：要记住，通常说来，创立一个新的品牌所获得的回馈，要大于投资于一个现有的品牌。例如谷歌(Google)推出了Google Plus这个新的社交平台，而不是投资改进现有的Buzz或Orkut。美国在线(AOL)花大力气**新产品Patch，而不是现有的AOL Local。而我们却选择了保留Myspace的品牌，这是一个错误。我们发现，无论我们再怎么改进产品和营销信息，消费者对这个品牌的记忆还是太强大了，使他们无法用**的眼光和开放的心态来对待Myspace。我们始终无法超越Myspace的动态GIF在他们心中的**地位。

可能有人会说，如果投入更多的时间和营销资金，我们可能*终能够改变消费者对Myspace的观念。但事实上，大型的品牌活动对于其他大型互联网公司也同样没有效果。比如雅虎(Yahoo)在“It's Y!ou”广告活动上砸了1亿美元，但*终收效甚微。我不认为一个大型的消费活动就能显著改变Myspace的命运。说到底，我相信如果我们当初把Myspace改版成为一个**的品牌，也许它成功的机会更大。

实用性比娱乐性活的生命力更**。Myspace Music这个品牌有很强的娱乐性。它有个叫做Secret Shows的流行功能，为Myspace的用户*家呈现了一系列**歌手的免费演唱会，在用户的线上和线**验之间成功地搭起了一座桥梁，并且在消费者中建立了一定的品牌口碑。在网站改版时，我们希望能够捕捉Myspace Music的精髓，并且将它延伸到网站的其它娱乐门类。

然而，Myspace*缺乏的是实用性——也就是说，我们并没有一种促使用户每天都要登录网站的产品，一种对于消费者来说具有长期实用性的产品。比如Facebook从一开始就要求用户实名注册。这一做法帮助Facebook建立起了一个真实世界的社交图谱，它对于用户来说有着绝对的实用性。换句话说，它有着长期的价值。虽说Myspace也有它的娱乐价值，但考虑到它的匿名性和娱乐性，Myspace主打的是兴趣图谱，它在实用性上从来没有达到Facebook的水平。

雅虎和谷歌也是很好的例子。雅虎是一个内容型的娱乐品牌，但也提供邮件和照片等实用性功能。相比之下，谷歌几乎完全主打实用性。我们的教训是，市场和消费者先天就是更倾向于实用性，而不是娱乐性，因为实用性可以使他们的日常生活变得更加轻松，而消费者更容易与这些实用功能培养出更长期和持久的关系。

感知到的势头=感知到的价值。到2010年8月，Myspace每月都与1亿多名用户进行互动，网页访问量数以十亿记，歌曲下载量达数亿首。尽管这些数据十分惊人，但Myspace的市场价值却远远低于许多规模更小，但提供相似服务的公司。

我们的教训是：市场是根据对一家公司势头的感知，来确定这家公司的价值的，不管这是一家小公司，还是一家大型的老牌公司。而对于创业公司来说，我敢说势头就是一切。在给初创公司提供咨询时，我往往建议他们，要么着重展现吸引用户的能力，要么着重展现吸引收入的能力——但一般来说，同时做到这两点是很困难的。*糟糕的情况就是，一家初创公司在这两方面的势头都比较一般，无法展现出清晰、强劲的增长势头。

大型企业的内部变革必须以大刀阔斧的行动为中心展开。大企业的业务惯例是为了支持大型的组织机构而设立的，如果没有彻底的人事变动，大企业往往难以快速转型。在Myspace，我们也在人事和组织结构上进行了一些调整。我们发现每次变动都可以提高决策和产品研发的效率。但是这些变动还不够彻底，无法解决横亘在我们面前的艰*任务。

千万不要低估惯性的杀伤力，它在公司的流程和人员之中藏得很深，哪怕对人员进行了重大变动，也往往无法使效率提高到你所需要的程度。只有对体系进行重大的变革和完全的颠覆，才能刺激整个组织围绕着新的目标努力，才能使我们看到效率的提升。缓慢的行为变革只能带来缓慢的流程变革。与之相对，重大的行为变革却会造就彻底的流程变革。

单一门户=单一故障点：许多大型互联网公司，比如Myspace和雅虎，都有一个单一的“品牌”门户，也就是只有一个进入网站的入口。用户可以在进入这个门户后发现多个产品线。不幸的是，一个单一的门户，在消费者看来就是一个单一的故障点——哪怕这个门户后面的产品线很强劲。

Myspace改版后，许多主要的衡量数据稳定了下来，产品和用户参与的某些领域也出现了增长。我们发现新老用户行为之间出现了明显的分裂。虽然整个网站都出现了这种明确的势头，但由于我们只有一个门户，所以我们无法轻易地展现这种势头。

网飞(Netflix)也面临着同样的挑战。老式的DVD租凭业务压制了消费者对流媒体业务和公司总体的感知势头，因此网飞对两条业务线进行了区分，并为两种业务分别建立了网站。虽然他们后来撤销了这个决定，但是从长期看来，分别建网站的决定可能是正确的。

除上述五条建议之外，还有一些零星的想法，送给未来的转型期顾问、董事会和高管们：

在数字世界，建立新品牌要比扭转老品牌的颓势来得更容易。

一个大型的单一站点或单一门户如果行之有效，那的确很好。但*好能有一部分离线收入作为保障，如果可以的话，*好设立多个用户进入点。

没有拙劣的员工，只有拙劣的流程。要想理顺流程，就要进行彻底的文化变革，千万不要尝试缓慢的企业文化改革。

互联网仍然是一个新兴的产业。在更为成熟的企业里，展示让老树发新芽的能力，对于长远的成功来说至关重要。这是我们所有人都必须面对、也必须解决的问题。在我们着手解决这个问题时，我相信我们会发现，在老业务之外打造新的业务，是实现迅速增长、吸引更多用户的*佳途径。