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日前，在苏宁未来十年战略发布会上，苏宁电器董事长张近东表示，“将通过科技转型、组织再造，走向世界，最终形成覆盖‘沃尔玛+亚马逊’竞争内核的中国特色家电商业模式。”对此，苏宁电器总裁金明的解读更为直接：“苏宁从创立之初就确立了服务是核心产品的定位，未来苏宁将从产品销售商向服务提供商回归。” 家电连锁商业巨头苏宁电器的转型之路，以“张近东的再次创业”这一高度拉开，不仅令竞争对手国美电器“措手不及”，还让众多上游家电供应商看到了苏宁谋求模式转型的决心。
构建新动力
1990年，张近东创立的苏宁从一间200平方米的空调专营店起步;10年后，张近东敏锐把握了中国家电分销渠道变革升级的历史契机，开启了以“品牌连锁”为核心的综合性家电产品的全国扩张大幕，不仅完成了苏宁电器的首次转型，也抓住了中国家电业做大做强的黄金十年。目前，苏宁电器连续两年位列中国商业连锁百强榜的首位，还以中国民营企业第二的实力跻身中国企业500强的前50强。
金明透露，“将增加多渠道、多业态全方位增长体系，立足国内国外两个市场、线上线下两个网络体系，实体店销售、B2C销售、定制服务、分销销售四大类渠道通路，形成超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店四大业态，到2020年占据国内家电零售市场20%的份额。”预计2020年我国家电市场容量有望达到3.1万亿元。
市场分析人士指出，“如果说，10年前苏宁的转型目标还只是全国性企业，而今天，张近东领导下的苏宁第三次创业，则瞄准了国际化的世界级企业。这意味着苏宁必须要走出中国市场实施国际化扩张，并面向不同市场和消费需求增加更多的增长动力。”
已完成了对国内一二级市场网络布局的苏宁电器，显然不愿意放弃空间更大、机会更多的三四级市场。这也一直被认为是现代家电连锁企业的“最难啃的硬骨头”。苏宁则将通过邻里店的形式全面开拓并占据42%的销售任务比重。当然，除了传统的实体店和网络店销售外，金明还特别强调，“要大力拓展定制销售和网络分销。”定制销售将重点发展政企集团客户、中小企业和家庭用户等细分市场，进行一对一的定制开发，并加大自主产品的开发力度。
多年来，无论是家电制造商或是连锁商，国际化都是一道难解的题。日前，苏宁宣布完成对日本家电连锁企业LAOX的绝对控股，并将日本LAOX业态引进中国，为国际化积累经验、培养团队。未来3—4年，苏宁还制定了更为庞大的海外发展目标，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场。为了实现国际化的持续稳步推进，金明则表示，“不排除通过并购、战略联盟、行业合作等手段进军市场更为成熟的欧美市场。最终在2020年实现海外市场15%的营收目标。”
问道新模式
近年来，被誉为现代的家电连锁模式患上了“外部依赖症”，在全国跑马圈地的规模化扩张完成后，家电连锁商依赖网络优势对上游的家电供应商利润获取，依赖低价多品类优势对下游的消费份额抢夺。最终，网点、产品等优势资源只能让连锁商们依靠“价格杠杆”盈利。
手握全国1500多家网络门店、全球数千家供应商资源的苏宁电器，难道只能依靠“卖产品”的单一手段赚钱?张近东眼中的“沃尔玛+亚马逊”新苏宁模式的核心又是什么?如何在社会红利、政策红利、市场红利等外部推力逐渐弱化后，通过企业内部组织再造建立对市场的驱动力?
苏宁电器主管信息化建设的副总裁任峻给出的答案是，“为消费者提供消费云服务，逐渐从原来的产品销售商、基础服务提供商，成为消费者需求的运营商。”这意味着，未来苏宁不再是简单地提供产品、价格和售后服务，而是提供产品的最终功能和使用体验，为消费者提供整体家居生活解决方案和智能家居生活方式，根据消费者的个性需求，运用苏宁的信息平台和充分整合的云平台资源提供相关的软性服务。
沃尔玛是一家实体网络遍布全球的企业，而亚马逊则是一家连接全球网络用户的企业，两家企业的不同在于一家是线下巨头，一家是线上巨头，但两家企业都不是简单的连锁化企业，而是一家以信息化手段为根本的IT企业。在金明看来，新苏宁的未来就是要通过线上线下的共同发展，朝着世界级企业的目标快速迈进。
网络分销则针对有创意、无渠道的中小企业搭建渠道孵化器，搭建自有渠道和社会渠道的融合式发展平台，实现与家电企业的共同发展。 从国内到海外、从城市到农村、从线上到线下、从自我扩张到抱团发展、从产品经销到自主定制、从销售到服务，摆在苏宁面前的商业模式转型道路还很漫长，不仅涉及到企业内部的组织架构、管理团队的重新构建和打造，还要面临变化莫测的全球和中国商业环境考验，更要考虑竞争对手和商业伙伴的不可控要素。
未来10年，苏宁线下门店将保持每年200家的开店速度，覆盖国内1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，500个发达乡镇市场。线上平台苏宁易购保持年复合增长率50%，注册会员1亿人，覆盖全国99%以上的城市。最终构建物流网络、店面体验网络、多媒体交易网络、管理网络的“四网合一”信息化平台。
