联想柳传志:杨元庆比自己做得更好

2011-11-03来源 : 互联网

联想集团创始人柳传志今日卸任董事长,并专注于联想控股的事务。在柳传志复出联想集团的33个月时间,联想集团股价翻了2.7倍,业绩从*亏到净利润创纪录。柳传志在现场的媒体问答环节上表示,给自己这两年的表现打98.95分,给杨元庆打99.99分。

之所以给自己的打分更低,柳传志自己表示是给杨元庆更大的空间。

以下为媒体问答:

媒体:请问元庆,现在联想已经是**PC第二了,惠普也决定不拆分他们的PC部门了,联想预计什么时候会更上一步?除了中国市场的主场优势之外,联想如果更上一步的话,会在其他什么方向着重发力?

杨元庆:成为这个行业里面的**型的厂商,当然是我们的愿景,是我们的目标。当然不仅仅是排名上的**厂商,也包括技术创新,尊重程度上的**厂商。我们并没有具体的说哪**登上**位的时间表,但是我相信,那是迟早的事儿。

充分准备是并购成功的关键,*成功的并购还是IBM PC事业部

媒体:从当时的20几万的小公司,到今天的**第二。作为公司的创始人让您总结联想成功的经验,*重要*核心的是什么?

柳传志:说两条吧。一条可能是你们这个年龄体会不到的,但我们必须牢记心中的,就是大环境的变化。我创业的时候已经40岁了,如果还是以前的环境,永远不可能。第二是我和同事们集体努力,有一个高贵的目标,然后一起努力,才有了今天。

媒体:刚才元庆说过联想收购了NEC**季度就取得了非常不错的成长。您觉得并购成功是什么因素促进的?还有一个问题问柳总,您给自己打多少分?

杨元庆:能够实现成功的整合,就是两点,一点是并购之前的分析准备非常到位和非常充分的。你能看到你并购的是什么样的企业,他的优势、长处能力在什么地方,是不是能够给你互补,是不是你能够给他带去协同效应的。像这些方面,就是提前的功课必须做好。第二点是后面的执行必须坚决到位。NEC我们之前就分析过,其实他在日本是非常好的一个品牌。我之前专门去日本*大的零售连锁店山田店基(音)问过他的CEO,他就告诉我,他所有卖的品牌里面NEC是**品牌,市场份额是**。**不好的就是它的价格比别人高。跟同样的日本品牌比,价格卖得高,即使这样还能够有20%多的市场份额。他跟我讲,如果你能够卖得跟其他日本品牌一样的价格,我**你有40%的市场份额,就是我这样的市场份额。我听了这样的话,心里面就也底了。同样的配置,他的价格要比我们高出15— 20%。这个我心里面就有底了,联想在日本消费市场虽然不怎么赚钱,但也不会赔钱,如果给20%的议价,我肯定让它赚钱。这是一个比较彻底的分析。当然我们更多是看他的财务方面的报表。

另外一个方面就是我们在宣布并购的前后,我们有一个专门整合的团队。每一个部门,每一个价值链,不管是销售,是产品,还是供应链,还是人力资源和财务,我们都有一个整合的计划,能够确保在并购来了以后,能够很快地整合到位,能够使协同效应尽快地实现,能够让这个企业更加有效益。这是我们成功并购的关键之处。

*成功的并购还是IBM PC的并购。

柳传志:我给自己打分是98.95分,给杨元庆打分是99.99分。

并购后对国际化团队的包容心态很重要 外籍CEO给管理团队的成熟提供缓冲期

媒体:在当年收购IBM PC部门的时候,有很多的怀疑。经过这些年的发展,联想已经超过了戴尔和宏基,而且**市场份额和出货量一直持续增长。当年你们收购IBM PC部门的时候有没有想过今天发展的结果?第二个问题,一个持续增长在您看来原因是什么?

杨元庆:我们当然当初就是想到这样的结果,当然我们也是估计到其中会有很多的沟沟坎坎,这个发展的过程也的确是证实了我们当初很多的预期,都是吻合的。当然也恰恰是因为我们对困难、挫折有预期,所有*后才能越过这些沟沟坎坎。走到今天的结果,我觉得能够成功地实现这样的并购,后面能够成功地实现我们的战略,有很多方面的原因。前面一位记者提问关于NEC的时候,我已经回答了一部分前面的认真分析,后面的执行。具体在IBM PC,可以说是我们**桩并购,而且是蛇吞象的并购,之所以能够算是比较成功的案例,我觉得还有几个方面的原因。

一个包容的心态是非常重要的。柳总一直都在讲,如果当初一出去我们就想着自己要**一切,我们把所有重要的岗位都做了,那实际上就不会有今天的成功了。其实我们前两位CEO给我们垫了很好的底子,不但帮助我们把业务稳定住,而且给了我们一段时间学习,了解**化的企业是什么样子。不仅如此,即使柳总重新回来担任董事长,我重新做 CEO岗位之后,我们依然采取包容的心态,保持我们管理的团队是一个**化的,多元化的管理团队。直到今天为止,我们*高九位LEC(联想执行委员会)成员,来自于六个国家,包括*近我们请到宏基的前CEO加入我们的团队做顾问,都能够证明我们这样的一个包容心态。而且我们逐渐地建立起一种**化的文化。当然**化的文化除了包容以外,也包括了柳总一直强调的主人翁的心态,以及说到做到的作风。这是一点,非常重要。

再有一点,就是我们成功地把联想过去在中国所建立起来的业务模式,或者说我们这个核心竞争力,能够复制到海外去。这里面很重要的就是我们的双业务模式。刚一开始的时候,我们没有那么轻易地复制,我们不知道中国适用的到了海外到底行还是不行,尤其在发达国家是不是行。但是经过一段时间的探索、学习、实践,*后证明了我们是可行的。所以现在我们实际上在**不管是新兴市场还是成熟市场都复制了我们的组织模式,同样的组织架构,分成交易型、关系型两个团队来做。这是我们另外一个方面的因素。

再加上一个,其实也是柳总一直强调的:战略。战略对头是非常重要的。我们先两位CEO他们更多关注短期内的业绩,所以通过裁员节省下来的钱,然后都变成利润了。没有对长期的发展的投入,没有对长期的竞争力的建设的投入,使得企业经不起风浪,金融危机一发生,我们就大幅度地亏损。

所以,在过去的两年里,虽然我们扭亏为盈,但并没有说把利润*大化,而是一部分利润投入到未来的增长里面,很大部分投入在新兴市场的增长,投入在**消费业务的增长上,我们投在品牌上,投在研发上。正是因为这些投入,我相信将会**现象可持续的发展。

现在是柳传志退出联想集团的*好时刻

媒体:**个问题请问柳总,当时您重回董事长之后,可以说是联想面临着非常不理想的一个局面。当时联想净亏了2亿多,当时的舆论也是偏负面之音。您作为家长挺身而出,当时还说了一句话:如果联想不成功,我就不从这个位子上退下来。今天联想已经达到了第二名的位置,为什么选择这个时刻退下来?另外,如果没有达到**,是不是就把这个课题留给元庆了?

第二个问题,您对联想未来在移动互联市场的期望是什么?

柳传志:这个时刻应该讲是一个*好的时刻,联想一路高歌往上走。我肯定不会在往下走的时候退出。另外一个,元庆购买8亿股票,这真的是件非常重要的事情。因为8亿股票,当时是有30 多亿人民币,完全要靠贷款买。说明了他和管理层的决心和动力。我自己感觉到元庆在这个行业里面是一个属于特别出色的CEO,这几年的磕磕碰碰,使得他能够更站在董事长的高度上沟通,处理复杂的人际关系,已经成熟了。所以能够退下来的一个重要的原因,就是我放心。

第二,联想控股新的业务开展,本身也是一场战斗,这场战斗已经打开了,都做得非常出色,按部就班。在这时候,我也很希望投入到新的战斗之中。

所以,我现在退下来肯定是一个非常好的时候。

联想移动互联业务将一定会做好。这是因为联想的执行委员会LEC他们做了非常重要的部署,专门成立了一个组织MIDH,专门做移动互联的项目,而且选择了非常合适的人做这个事儿,就是刘军。人合适了,组织架构合适了,另外,杨元庆兜里面很有钱。今年流动资金有40亿美元。你别着急,我不动你的,但是确实有 10几亿美元可以动。这个时候,刘军和品牌推广两个作为**第二的支持对象,他可以利用这个钱购买技术,发展技术,形成自己对业务的发展。到底怎么发展,往哪个方向发展,我相信他们会经过反复务虚,把主要的路线研究很清楚,坚定不移地走下去。

我对面临的一仗,关于移动互联这一仗,大家可能会有各种各样的想法。但是,我今天讲话里面也讲了,我们曾经打过三仗。1994年的时候,那时候我们跟IBM、康柏碰,那时候是一座大轮船和舢板碰撞,而我们过了那一关,都是认为不可能完成的,今天无论从哪个角度讲,现在我们的情况要比那个时候好多了。所以我坚信我们这一块的业务一定能够做好。

智能手机和平板电脑业务需要多款产品打天下

杨元庆:我们一定不辜负柳总的期望,把移动互联的业务做好。而且,我们近期移动互联的业务发展还是取得了一些起色的,虽然仅仅是开始,但我们还是觉得曙光就在前面。实际上,我们在刘军开始**MIDH以后,我们修整了战略。我们过去无论是平板电脑,还是智能手机,都是采取了跟主要竞争对手一样的策略,就是一款产品打天下的策略,结果证明了是有问题的。我们*近修改了什么策略?当然是多款产品打天下。而且我们的多款产品要能够覆盖到高端主流和低端的产品,就和我们的主要竞争对手形成了差异化竞争。所以我们在这样的一个策略指导下,近期我们在中国的市场上已经看到了非常好的成效。比如说今天公布的业绩里,我们的平板电脑上个季度比前一个季度增长了一倍以上。在中国我们现在已经有8%的市场份额,而且在Android系统里面,是处于遥遥领先的地位。可以说是**位。

所以,我相信在这个领域里面,未来如果是一个开放的系统和一个封闭的系统的竞争,我们会是开放系统的领头羊。而且我们多款产品,其实就是避开了竞争对手*强的那一块,他们在10英寸上比较强,我们可能打的就是低端的7英寸,或者是以下的产品。

同样的,在智能手机这个领域,我们也采取了多产品运营的策略,多个运营商合作的策略,我们打的是机海的战术,而且是高中低端,全面覆盖。*近也见到了很好的成绩。我们上个季度智能手机增长率跟前年同期来比是300%多,市场份额也增长了接近两个百分点。我们也很有信心,下面的节假日到来的时候,要进一步提升销量。刘军现在准备好了,一个月至少要出50万台以上的规模。我们相信我们会成为中国市场上的主力军,我们会成为主要竞争对手的一个强有力的竞争者。谢谢!

巴菲特的继承接班人套路对联想不合适

媒体:首先请问柳总一个问题,我们知道世界500强企业,在CEO之后,对**层的大班子传承有一套机制。后期联想建班子如何传承?

我们知道联想平板策略相对于其他的PC来说是比较接近的,走早期的PC路线。苹果是走高端路线,未来我们是不是也向高端转移,而现在是一个过渡的,或者是一个比较务实的策略?

柳传志:对我来说,我继承问题的路线是巴非特的路线,他说他把遗嘱提前宣布出来,然后是可以进行修整。他说他是三年一调整。为什么要提前宣布出来?就是为了让这些人配合在一起工作的时候,能够可以检查得出配合得好还是不好,领头的人能力强还是不强。还有机会是到时候一调整,并没有简单地说一定就是怎么样。有一种说法,就是一定要到*后的时候才宣布谁来负责继承接班人。那个方式,我觉得不好。如果后面有矛盾的话,就全压给了后面接班人的身上。这种做法不合适。

我们现在的做法,现在感觉非常之好。

杨元庆:关于平板,或者是智能手机,移动互联的这些产品,刚才策略我也一一讲了,我们其实并不是走低端的路线。这个说法不全面。应该说我们是多机种的策略,多产品的策略,高中低端全面覆盖的策略。非常大的程度上,依赖于我们在中国的开发成本比较低的优势,做到更加全面地覆盖。所以,我们对于我们赢得更多的平板电脑和智能手机的市场,是有信心的。与此同时,我要特别强调,为什么我们对平板电脑、智能手机非常重视?因为它是联想更全面的一个战略的一部分。我们相信,平板电脑也好,智能手机,未来的智能电视也好,都是传统PC的自然延伸,我们都可以把四类产品总称为延展以后的PC,或者说个人电脑的新的家族,它们都是计算的设备,都是互联网的终端,只是尺寸大小不一样。从*小的智能手机,到平板电脑,到电脑,再到*大屏幕的电视。当然,每个人用它的时候不一样,应用也不一样。我们认为这是我们业务自然的延展,也是我们能力所在。

同时,我们未来的发展会充分地考虑怎么样让这四块屏幕能够共享信息,能够协同运营。这是我们着力开发技术的方向。所以,我们对这个领域非常重视,而且我们也对*后能够赢得市场非常有信心。

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