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联想集团创始人柳传志今日卸任董事长，并专注于联想控股的事务。在柳传志复出联想集团的33个月时间，联想集团股价翻了2.7倍，业绩从*亏到净利润创纪录。柳传志在现场的媒体问答环节上表示，给自己这两年的表现打98.95分，给杨元庆打99.99分。
之所以给自己的打分更低，柳传志自己表示是给杨元庆更大的空间。
以下为媒体问答：
媒体：请问元庆，现在联想已经是**PC第二了，惠普也决定不拆分他们的PC部门了，联想预计什么时候会更上一步?除了中国市场的主场优势之外，联想如果更上一步的话，会在其他什么方向着重发力?
杨元庆：成为这个行业里面的**型的厂商，当然是我们的愿景，是我们的目标。当然不仅仅是排名上的**厂商，也包括技术创新，尊重程度上的**厂商。我们并没有具体的说哪**登上**位的时间表，但是我相信，那是迟早的事儿。
充分准备是并购成功的关键，*成功的并购还是IBM PC事业部
媒体：从当时的20几万的小公司，到今天的**第二。作为公司的创始人让您总结联想成功的经验，*重要*核心的是什么?
柳传志：说两条吧。一条可能是你们这个年龄体会不到的，但我们必须牢记心中的，就是大环境的变化。我创业的时候已经40岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。
媒体：刚才元庆说过联想收购了NEC**季度就取得了非常不错的成长。您觉得并购成功是什么因素促进的?还有一个问题问柳总，您给自己打多少分?
杨元庆：能够实现成功的整合，就是两点，一点是并购之前的分析准备非常到位和非常充分的。你能看到你并购的是什么样的企业，他的优势、长处能力在什么地方，是不是能够给你互补，是不是你能够给他带去协同效应的。像这些方面，就是提前的功课必须做好。第二点是后面的执行必须坚决到位。NEC我们之前就分析过，其实他在日本是非常好的一个品牌。我之前专门去日本*大的零售连锁店山田店基(音)问过他的CEO，他就告诉我，他所有卖的品牌里面NEC是**品牌，市场份额是**。**不好的就是它的价格比别人高。跟同样的日本品牌比，价格卖得高，即使这样还能够有20%多的市场份额。他跟我讲，如果你能够卖得跟其他日本品牌一样的价格，我**你有40%的市场份额，就是我这样的市场份额。我听了这样的话，心里面就也底了。同样的配置，他的价格要比我们高出15— 20%。这个我心里面就有底了，联想在日本消费市场虽然不怎么赚钱，但也不会赔钱，如果给20%的议价，我肯定让它赚钱。这是一个比较彻底的分析。当然我们更多是看他的财务方面的报表。
另外一个方面就是我们在宣布并购的前后，我们有一个专门整合的团队。每一个部门，每一个价值链，不管是销售，是产品，还是供应链，还是人力资源和财务，我们都有一个整合的计划，能够确保在并购来了以后，能够很快地整合到位，能够使协同效应尽快地实现，能够让这个企业更加有效益。这是我们成功并购的关键之处。
*成功的并购还是IBM PC的并购。
柳传志：我给自己打分是98.95分，给杨元庆打分是99.99分。
并购后对国际化团队的包容心态很重要 外籍CEO给管理团队的成熟提供缓冲期
媒体：在当年收购IBM PC部门的时候，有很多的怀疑。经过这些年的发展，联想已经超过了戴尔和宏基，而且**市场份额和出货量一直持续增长。当年你们收购IBM PC部门的时候有没有想过今天发展的结果?第二个问题，一个持续增长在您看来原因是什么?
杨元庆：我们当然当初就是想到这样的结果，当然我们也是估计到其中会有很多的沟沟坎坎，这个发展的过程也的确是证实了我们当初很多的预期，都是吻合的。当然也恰恰是因为我们对困难、挫折有预期，所有*后才能越过这些沟沟坎坎。走到今天的结果，我觉得能够成功地实现这样的并购，后面能够成功地实现我们的战略，有很多方面的原因。前面一位记者提问关于NEC的时候，我已经回答了一部分前面的认真分析，后面的执行。具体在IBM PC，可以说是我们**桩并购，而且是蛇吞象的并购，之所以能够算是比较成功的案例，我觉得还有几个方面的原因。
一个包容的心态是非常重要的。柳总一直都在讲，如果当初一出去我们就想着自己要**一切，我们把所有重要的岗位都做了，那实际上就不会有今天的成功了。其实我们前两位CEO给我们垫了很好的底子，不但帮助我们把业务稳定住，而且给了我们一段时间学习，了解**化的企业是什么样子。不仅如此，即使柳总重新回来担任董事长，我重新做 CEO岗位之后，我们依然采取包容的心态，保持我们管理的团队是一个**化的，多元化的管理团队。直到今天为止，我们*高九位LEC(联想执行委员会)成员，来自于六个国家，包括*近我们请到宏基的前CEO加入我们的团队做顾问，都能够证明我们这样的一个包容心态。而且我们逐渐地建立起一种**化的文化。当然**化的文化除了包容以外，也包括了柳总一直强调的主人翁的心态，以及说到做到的作风。这是一点，非常重要。
再有一点，就是我们成功地把联想过去在中国所建立起来的业务模式，或者说我们这个核心竞争力，能够复制到海外去。这里面很重要的就是我们的双业务模式。刚一开始的时候，我们没有那么轻易地复制，我们不知道中国适用的到了海外到底行还是不行，尤其在发达国家是不是行。但是经过一段时间的探索、学习、实践，*后证明了我们是可行的。所以现在我们实际上在**不管是新兴市场还是成熟市场都复制了我们的组织模式，同样的组织架构，分成交易型、关系型两个团队来做。这是我们另外一个方面的因素。
再加上一个，其实也是柳总一直强调的：战略。战略对头是非常重要的。我们先两位CEO他们更多关注短期内的业绩，所以通过裁员节省下来的钱，然后都变成利润了。没有对长期的发展的投入，没有对长期的竞争力的建设的投入，使得企业经不起风浪，金融危机一发生，我们就大幅度地亏损。
所以，在过去的两年里，虽然我们扭亏为盈，但并没有说把利润*大化，而是一部分利润投入到未来的增长里面，很大部分投入在新兴市场的增长，投入在**消费业务的增长上，我们投在品牌上，投在研发上。正是因为这些投入，我相信将会**现象可持续的发展。
现在是柳传志退出联想集团的*好时刻
媒体：**个问题请问柳总，当时您重回董事长之后，可以说是联想面临着非常不理想的一个局面。当时联想净亏了2亿多，当时的舆论也是偏负面之音。您作为家长挺身而出，当时还说了一句话：如果联想不成功，我就不从这个位子上退下来。今天联想已经达到了第二名的位置，为什么选择这个时刻退下来?另外，如果没有达到**，是不是就把这个课题留给元庆了?
第二个问题，您对联想未来在移动互联市场的期望是什么?
柳传志：这个时刻应该讲是一个*好的时刻，联想一路高歌往上走。我肯定不会在往下走的时候退出。另外一个，元庆购买8亿股票，这真的是件非常重要的事情。因为8亿股票，当时是有30 多亿人民币，完全要靠贷款买。说明了他和管理层的决心和动力。我自己感觉到元庆在这个行业里面是一个属于特别出色的CEO，这几年的磕磕碰碰，使得他能够更站在董事长的高度上沟通，处理复杂的人际关系，已经成熟了。所以能够退下来的一个重要的原因，就是我放心。
第二，联想控股新的业务开展，本身也是一场战斗，这场战斗已经打开了，都做得非常出色，按部就班。在这时候，我也很希望投入到新的战斗之中。
所以，我现在退下来肯定是一个非常好的时候。
联想移动互联业务将一定会做好。这是因为联想的执行委员会LEC他们做了非常重要的部署，专门成立了一个组织MIDH，专门做移动互联的项目，而且选择了非常合适的人做这个事儿，就是刘军。人合适了，组织架构合适了，另外，杨元庆兜里面很有钱。今年流动资金有40亿美元。你别着急，我不动你的，但是确实有 10几亿美元可以动。这个时候，刘军和品牌推广两个作为**第二的支持对象，他可以利用这个钱购买技术，发展技术，形成自己对业务的发展。到底怎么发展，往哪个方向发展，我相信他们会经过反复务虚，把主要的路线研究很清楚，坚定不移地走下去。
我对面临的一仗，关于移动互联这一仗，大家可能会有各种各样的想法。但是，我今天讲话里面也讲了，我们曾经打过三仗。1994年的时候，那时候我们跟IBM、康柏碰，那时候是一座大轮船和舢板碰撞，而我们过了那一关，都是认为不可能完成的，今天无论从哪个角度讲，现在我们的情况要比那个时候好多了。所以我坚信我们这一块的业务一定能够做好。
智能手机和平板电脑业务需要多款产品打天下
杨元庆：我们一定不辜负柳总的期望，把移动互联的业务做好。而且，我们近期移动互联的业务发展还是取得了一些起色的，虽然仅仅是开始，但我们还是觉得曙光就在前面。实际上，我们在刘军开始**MIDH以后，我们修整了战略。我们过去无论是平板电脑，还是智能手机，都是采取了跟主要竞争对手一样的策略，就是一款产品打天下的策略，结果证明了是有问题的。我们*近修改了什么策略?当然是多款产品打天下。而且我们的多款产品要能够覆盖到高端主流和低端的产品，就和我们的主要竞争对手形成了差异化竞争。所以我们在这样的一个策略指导下，近期我们在中国的市场上已经看到了非常好的成效。比如说今天公布的业绩里，我们的平板电脑上个季度比前一个季度增长了一倍以上。在中国我们现在已经有8%的市场份额，而且在Android系统里面，是处于遥遥领先的地位。可以说是**位。
所以，我相信在这个领域里面，未来如果是一个开放的系统和一个封闭的系统的竞争，我们会是开放系统的领头羊。而且我们多款产品，其实就是避开了竞争对手*强的那一块，他们在10英寸上比较强，我们可能打的就是低端的7英寸，或者是以下的产品。
同样的，在智能手机这个领域，我们也采取了多产品运营的策略，多个运营商合作的策略，我们打的是机海的战术，而且是高中低端，全面覆盖。*近也见到了很好的成绩。我们上个季度智能手机增长率跟前年同期来比是300%多，市场份额也增长了接近两个百分点。我们也很有信心，下面的节假日到来的时候，要进一步提升销量。刘军现在准备好了，一个月至少要出50万台以上的规模。我们相信我们会成为中国市场上的主力军，我们会成为主要竞争对手的一个强有力的竞争者。谢谢!
巴菲特的继承接班人套路对联想不合适
媒体：首先请问柳总一个问题，我们知道世界500强企业，在CEO之后，对**层的大班子传承有一套机制。后期联想建班子如何传承?
我们知道联想平板策略相对于其他的PC来说是比较接近的，走早期的PC路线。苹果是走高端路线，未来我们是不是也向高端转移，而现在是一个过渡的，或者是一个比较务实的策略?
柳传志：对我来说，我继承问题的路线是巴非特的路线，他说他把遗嘱提前宣布出来，然后是可以进行修整。他说他是三年一调整。为什么要提前宣布出来?就是为了让这些人配合在一起工作的时候，能够可以检查得出配合得好还是不好，领头的人能力强还是不强。还有机会是到时候一调整，并没有简单地说一定就是怎么样。有一种说法，就是一定要到*后的时候才宣布谁来负责继承接班人。那个方式，我觉得不好。如果后面有矛盾的话，就全压给了后面接班人的身上。这种做法不合适。
我们现在的做法，现在感觉非常之好。
杨元庆：关于平板，或者是智能手机，移动互联的这些产品，刚才策略我也一一讲了，我们其实并不是走低端的路线。这个说法不全面。应该说我们是多机种的策略，多产品的策略，高中低端全面覆盖的策略。非常大的程度上，依赖于我们在中国的开发成本比较低的优势，做到更加全面地覆盖。所以，我们对于我们赢得更多的平板电脑和智能手机的市场，是有信心的。与此同时，我要特别强调，为什么我们对平板电脑、智能手机非常重视?因为它是联想更全面的一个战略的一部分。我们相信，平板电脑也好，智能手机，未来的智能电视也好，都是传统PC的自然延伸，我们都可以把四类产品总称为延展以后的PC，或者说个人电脑的新的家族，它们都是计算的设备，都是互联网的终端，只是尺寸大小不一样。从*小的智能手机，到平板电脑，到电脑，再到*大屏幕的电视。当然，每个人用它的时候不一样，应用也不一样。我们认为这是我们业务自然的延展，也是我们能力所在。
同时，我们未来的发展会充分地考虑怎么样让这四块屏幕能够共享信息，能够协同运营。这是我们着力开发技术的方向。所以，我们对这个领域非常重视，而且我们也对*后能够赢得市场非常有信心。
