走出中高层激励的误区

2011-11-03来源 : 互联网

薪酬是人力资源管理很核心的一个部分。我们需要有三个基本的观点,**要有战略观,第二要有绩效观,第三要有分配观。

人力资源管理就涉及到很多系统平台的建设,*简单来讲,大量的激励机制、考核机制、淘汰机制等都需要在这个环节里完成。

HR管理,不要简单停留在招聘几个人,从来不想我们的薪酬机制,我们的绩效考核机制,也从来不去思考我们的培训体系建设得怎么样。

对企业来讲,薪酬是作为人力成本去思考的。所以说我们的薪酬管理,*主要的一点,就是怎么用一个小投入换取大的回报,也就是薪酬的激励性。

在共赢薪酬里面我们**要解决这三个问题:**个是平均是不是等于公平,第二个是高薪是不是能够**,第三个是怎么利用薪酬这个杠杆来防止员工的流失。

这就是我们企业薪酬管理的三大困惑。所以很多企业需要做薪酬工作。我不用考察其他的,只看你每个月发放的工资表,就知道有问题了。平均是对员工*大的伤害。

如何设计激励性的薪酬体系?

如何增强薪酬的激励性,我希望大家还是跳出薪酬来看待薪酬,跳出工资来看待工资。我们看一下激励原则在哪里?什么才叫激励?

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我们为什么要塑造那么多的榜样?

所以我们在讨论薪酬的激励性的时候,希望大家记住,动态、变化、差异化。高激励的薪酬体系,怎么做到动态、做到变化、做到差异化,就怎么操作。

员工的收入主要来自于绩效工资加基本工资。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分,基本薪酬处于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零)。高层员工建议四六分配,中层员工七三分配,基层员工八二分配。某种意义上需要思考一点,对于高管很有压力,一个决策失误60%就没了。岗位对企业*终业绩,对企业利润的*终业绩,或者销售额的*终业绩,或者我们战略目标的实现影响越大,浮动工资比例越大,这就是基本原则。

设计激励性的薪酬体系,我们只有在浮动工资和长期激励上下功夫。所以说给员工加工资的时候,我们用*简单的办法,不要加在固定工资上,也不要加在年终工资上,因为这是毫无价值的。固定工资跟福利不产生任何激励性的效果。

当然,薪酬体系必须与企业发展阶段相适应,我们企业发展阶段有婴儿期、少年期、成年期、老年期。在婴儿期里面,它的工资结构里,基本工资是低的,浮动工资是高的,福利是低的;在少年阶段,就是企业的快速成长阶段,基本工资是有竞争力的,浮动工资是高的,福利是低的;在成年成熟阶段,基本工资是高的,浮动工资是低的,福利是高的。并不是要记住这个结构,而是搞清楚到底这是什么东西。

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