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立思辰的发展池燕明总结为“从卖设备到卖服务”，主营业务包括“文件管理外包服务”和“视频会议管理外包服务”。不少参加立思辰路演的金融机构人员，对其主营业务也大感陌生。靠着这两项业务，立思辰其近三年的净利润复合增长率达到71%，2008年主营收入为2.68亿元，净利润为3676万元。
“每花费1元打印的文档，平均需要9元来管理，文件管理外包服务就是不但要做那1块*的生意，也要做这9块*的生意。”池燕明这样解释。
入驻企业的“复印店”
和许多创业故事类似，1990年毕业于清华大学的池燕明，在校期间便进行勤工俭学，和另外几名清华好友买来一台价值1000元的二手复印机，在校内开起了复印社。
学习精密仪器的他，在每次复印机出问题的时候都动手修理，“变废为宝”。毕业后，他放弃学校的统一分配，选择开设一家办公设备的销售店。
创业初期，池燕明一直离不开销售复印机、打印机等这种传统的经销模式，直到2000年，他对销售的利润率越来越不满。“卖机器的利润率只有5%，如果长期和其他经销商厮杀，可能利润率会更低。”那一年，池燕明选择去办公设备和服务发展成熟的美国，希望能够找出以后发展的新路。
池燕明发现，一些人数达到几百人以上的企业，其办公设备并不需要购买，并且也不用负责机器的维护、耗材更换等，而是把这些工作都外包给专业的公司，企业只负责使用机器，并按照打印复印张数按张付费。
他意识到这是解决用户与办公设备厂商之间的一层矛盾：人数多的企业打印复印过程可能会涉及多种办公用品，打印机、复印机、墨盒、硒鼓……用户希望能够得到更直接快捷的使用感受，并且降低购买机器、使用机器的成本。但机器销售商往往希望客户使用越复杂的产品越好，销售的零件越多、价格越高越好。
这种外包模式，归根到底是想让客户省*省心，还**了服务商的长期收益。而这种模式的毛利率超过30%，远远高于销售设备。2000年至2004年间，池燕明便开始尝试从卖机器向卖服务跨越。
立思辰副总经理马黎明先在电脑上点击名为“简历”和“介绍”两份文件，选择“打印”，然后拿起其员工卡，带着客户走向办公室外的一台立式多功能数码复合机。“所有机器全部联网，可凭**到任一台机器前选择打印，每台机器可实现打印、复印、传真、扫描等所有功能。”
就像刷门禁系统一样，他拿着员工卡在打印机一个盒式设备上刷一下，打印机屏幕上显示卡里余额46.7元，并出现了两个文件的名称，马黎明选择其中一个文件进行打印。
“卡会自动以每张0.12元的价格扣除费用。”马黎明介绍。
这个简单的计价结果背后，包含的是对打印机、复印机、墨盒、硒鼓等多种办公设备的维护和整合。“如果用户自己维护办公设备，每张的打印成本在0.15元以上，而小型个人打印机甚至会超过0.3元。”
马黎明表示，这种模式对于人数在300人以上的企业节约****。
中国**航空公司总部以前每年的打印复印量在300万张以上，涉及的机器及耗材众多，若仅由自身管理，很容易造成耗材浪费和机器折旧过快。
“国航由我们服务后，设备全部由立思辰购买，包括后续的耗材、零件、每天的维护，国航只需要按照每个月的打印量向我们结算费用。”马黎明说，这相当于“复印店”进驻企业，企业只负责简单的使用和按张付费。
记者得到的推介材料说，5年期间，国航总部总打印量下降约20%，每张打印成本下降约16%。
“一小一大”的对手
不过，立思辰的模式仍受到市场人士的质疑。这种模式门槛似乎不高，市场大量小型办公设备经销商可以模仿该模式、可能出现价格战成为了质疑的**。
“可能直接呈现出来的使用感受很简单，认为可以很容易被模仿。”马黎明认为，目前确实有众多小型经销商在进行竞争，但其大多针对300人以下规模的企业提供简单的服务。
立思辰的主要客户群体包括大型企业，还有打印量大的学校。
“按张收费的*直接体现是，可以具体到每个人到底打印了多少。”池燕明表示，企业和学校不仅担心办公设备使用过程的麻烦，还关心员工是否将办公设备用在私事、是否浪费严重等行为。“管理者可以知道每个员工的打印量，通过软件也可以知道员工的打印是于公还是于私。”而这种功能，也是能够让企业总打印量下降的原因。
在立思辰的招股说明书里，其主要竞争对手还是**的大企业——富士施乐。
立思辰与其还有一定距离。在国内文件管理外包服务细分市场，凭借多年积累、具有丰富软硬件产品线的富士施乐占有率为47.81%，立思辰排名第二，仅为5.68%。而从办公信息系统市场份额看，双方的差距则缩小，富士施乐为17.04%，立思辰为6.1%，占据前两位。
不过，池燕明仍认为自己具有*特优势，“我们更为本土化。”他认为，立思辰不生产设备，可以从客户的需要更自由地选择办公设备;另一方面，其可以根据用户需要调整服务条款，比如“有些大客户要求由4小时响应加快为2小时响应，外资企业无法为了一家企业调整，但我们可以”。
