谈谈家族企业怎样富过三代

“富不过三代”，这句话不是没有道理，但它绝对不只是“中国特色”。在美国，家族企业在第二代的存活率只有30%;到第三代就只有14%;能传承到第四代及到四代以后依然存在的就只剩3%了。葡萄牙有“富裕农民-贵族儿子-穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法。德国有三个词“创造，继承，毁灭”，都是用来代表家族企业三代人的命运。由于各种原因，中国家族企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今能够存活下来的也只占总数的20%-30%，能坚持过百年的更是寥寥无几。

而如何打破家族企业“富不过三代”的魔咒，让家族企业实现基业长青的梦想?我们可以考虑从家庭关系、企业治理、所有权这三个维度入手，去探求家族企业情、理、利三者的平衡与交融。

可以说，家庭成员间的社会关系是家族企业治理的核心。家族关系能给企业带来有利的一面，比如成员凝聚力强、集权的组织模式效率高、心理契约成本低、管理成本低、决策迅速、成员奉献精神强、向心力强等等;但它可能带来的弊端也不少：发展中公司整体利益与家族利益的冲突不可避免、管理层的感情导向、决策者工作和家庭角色互相冲突、重人治、缺乏创新、人才发展的局限。

归根到底，家庭与企业这两个系统的价值取向存在着巨大差异，这势必给家族企业的发展带来更多的挑战，如何平(博客)衡好家庭与企业两个系统间的关系，是其能否稳健发展的关键。我们可以用三个鲜活的案例来展现，情、理、利的平衡与否对家族企业带来的影响有多么巨大。

第一个案例，是亚洲家族企业的代表，杨协成。杨协成是由杨仁溜(景连)于1901年在福建漳州创办的，经营酱油业。杨仁溜共育有8个子女，5男3女。1935年，杨仁溜由于身体状况欠佳，把酱油厂交由年仅22岁的长子天恩管理。由于当时中国政局动荡，杨家兄弟经讨论决定到新加坡发展，1937年，杨家兄弟设立了杨协成在新加坡的酱油厂。

随着杨协成各项业务的不断成长，杨家在1956年将杨协成酱油厂改为杨协成罐头酱油厂有限公司。杨天恩把杨协成酱厂的资产分成7份，由5兄弟和长孙至明，以及至杰各分得1份。进入60年代，杨协成的业务拓展至西马、东马、香港、甚至欧美各国，成为新加坡本地公司走向跨国经营的先驱。1969年，杨协成挂牌成为公共公司，在饮料及罐头食品市场中独占鳌头。1971年，杨协成在马来西亚投资建厂，并于1975年在马来西亚股票交易所上市。上市公司业绩表现卓著，市场地位日益提升

1985年杨天恩过世后，主席的职位曾经邀请杨天成担任，但是杨天成以其英文欠佳为由拒绝，后来杨天恩之子杨至耀接受委任成为公司董事主席兼总裁。然而，进入90年代后，杨氏家族成员内部开始不断就投资决策与管理理念出现分歧。1993年以后，杨协成虽然采用多数形式的集体决策方式，但由于家族成员越来越多，再加上杨至耀还有叔叔辈的家族成员参与管理，带来了决策和执行上的困难。截至1993年12月，杨协成当年的全年业绩平平。1994年永泰控股有限公司提出收购杨协成，导致了杨氏家族关系的彻底破裂。同年5月，杨至耀向法庭申请解散杨协成控股公司。一个历经94年的知名华人家族企业就此瓦解。

第二个案例，是美国家族企业的代表，福特汽车。亨利· 福特于1903年在美国密歇根州的迪尔伯恩成立了福特汽车公司，他所生产的汽车将整个世界都架在了车轮之上，推动了制造业的发展，实现了“技术改变生活”的梦想。1919年，亨利·福特唯一的儿子，当时还只有25岁的埃兹尔· 福特被任命为新总裁，掌管这家当时价值2.5亿美元的企业。尽管唯美主义的埃兹尔在新产品的设计和为公司长远发展的规划上做出了巨大贡献，但性格内向的他在公司的政治斗争中始终未能占据上风，未获得老福特的充分信任，最终，埃尔兹于1943年在郁郁寡欢中病逝。老亨利不得不重新接任公司总裁。

埃兹尔的软弱和英年早逝，使老福特不得不重用和信任外人 哈里· 贝内特掌管公司，但哈里的篡权野心，使福特家族成员空前团结，最终让权力回归福特家族的第三代 亨利·福特二世手中。亨利·福特二世上任后采取一系列改革措施，力挽狂澜，使福特公司从战后的衰退，在1945-1953年间得以复兴。在公司成立50周年时，仍保持为美国最大的工业企业之一