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商场上的价格战可以说是一种常态，在创业领域，想要快速拔得头筹，价格战不失为一种好策略，但是一定要掌握时机。
是否发动价格战——关键看增量保润分析
如今，动不动就出现的价格战让很多商家颇为头疼。
价格战频频出现，显然是因为它可能给企业带来好处。长虹在1996年通过发动中国市场上的**次大规模价格战，奠定了行业**的位置;格兰仕在过去10年间，通过价格战把竞争对手抛在身后，成为***大的微波炉生产企业。它们都从价格战中获益了。
但价格战绝不是企业制胜的灵丹妙药。事实上，“杀敌一千，自损八百”或者两败俱伤并不罕见，也有很多价格战冲乱行业的经营秩序导致全行业亏损的事例。价格战中包含了太多的变数。只有事先周密计划、注重细节和技巧的价格战才能达成目的。
那么，价格战的门道在哪里呢?
成功的价格战不是企业高管们一时冲动而开展起来的。恰恰相反，企业高管们需要用理性的计算，来**自己在价格战中受益，并控制价格战的结果。
价格战一开始都是行业内某个公司大幅降价。一般来说，公司发起价格战是希望立刻受益，或在将来受益。如果暂不考虑长期利益，一个公司只有**销售量的充分增长，才能获得短期利益。
我们可以运用增量保润分析，来计算出公司*少要增加多少销售量才能**从价格战中受益。换句话说，大幅的降价需要增加更多的销量来保持盈亏平衡。
在格兰仕的价格战中，经计算，如果降价20%后，产品销量能上升90.5%或更多，格兰仕就能从价格战中获益。当时，在考虑了市场潜力和竞争对手有可能采取的行动后，格兰仕预期销售量可以提高100%(而事实上，销售量提高了200%)。因此，发动价格战是格兰仕理智的选择。
执行价格战的时机——对手不能迅速回应之时
进一步的问题就是：怎样计划和执行价格战?要想从大幅降价中受益，增加的销售量从何而来?
对于一个公司来讲，它的销量取决于整个行业的需求总量和所占的市场份额。**个方法是扩大自己的市场份额，可考虑的事情有很多：
*先，原来市场份额较小的公司比较容易扩大市场份额。从这个角度看，市场份额小的公司在发起价格战上占据了有利地位，而市场份额很大的公司就要三思而后行了。正因如此，我们很少看到在市场份额上占统*地位的公司发动价格战。
其次，发动价格战的时机选择很重要。扩大市场份额的较好时机是竞争对手不能也不愿意做出迅速回应的时候。当竞争对手反应笨拙并且三心二意时，发起价格战的公司就有时间和空间来建立分销渠道和占领新的销售区域。
第三，即使竞争对手迅速做出反击并跟随降价，一个聪明的公司依然能增加自己的市场份额。当竞争对手也降低它们的价格时，一个公司只要手头拥有现成的产品可卖，就能获取新的市场份额。
因此，企业可以通过建立库存、增加产能、优化物流来做好价格战的准备。这时即使对手跟进降价，也常会因缺乏货源而导致市场份额的丢失。长虹和格兰仕在发起价格战之前已经对此做了准备，给对手一个措手不及。
第四，如果行业内一些亏本公司被淘汰出局，企业也能因此而获得较大的市场份额。价格战对于行业内每一家公司都是种考验。当效率低下的公司被淘汰出局时，经受住考验的公司就会增大自己的市场份额。因此，拥有众多规模小、效率低的企业的行业是价格战的沃土。
如果不能通过价格战来增加市场份额，也不用一筹莫展。价格战的另一个重要因素是整个行业需求总量的变化。当价格战**时，即使所有相互竞争的公司在市场上都同样**，并且跟风降价，看似没有公司能获得额外的市场份额，但是企业依然能通过充分扩大行业需求总量，从价格战中获益。
微波炉、彩电、冰箱等普通消费品市场正高速增长，并且有很大的价格弹性，大幅降价能够打开消费者购买的闸门。长虹就将赌注押在整个行业的庞大需求量上，格兰仕也是如此。相反，如果整个行业的增长趋向平缓了，那么企业就开始不太注意价格战，而更多地关注非价格方面的竞争。这也解释了为何价格战在中国的某些行业、某些时候奏效，而在另外的行业、另外的时候却会失效。
正如《孙子兵法》所言，战争的*高境界是“上兵伐谋，不战而屈人之兵”。这意味着，如果你能防止其他公司从价格战中获益，就能阻止他们发动价格战。如果价格战势在必打，企业不能只采取防御态度。
依然是孙子说的“不可胜者，守也;可胜者，攻也”。运用增量保润分析，你要使自己处在一个能利用整体需求量上升的位置上，并且寻找自己获得新市场份额的*特优势。做到这两点，就可以立于不败之地。
可见，作为一种市场营销战略，价格战本身并无对错之分，是否执行价格战取决于具体的环境。时机恰当时，企业可以非常聪明地计划和执行价格战。
打价格战一定要科学规划，合理布局，看准时机再出动，才可以一击即中，避免不必要的损失，轻松赢得这场无消烟的战役。
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