海信总裁：于淑珉

于淑珉刚到海信的时候，恰逢长虹引发了国内电视行业的**场价格战，她主持工作的**块“硬骨头”就是精简机构和减员。这触犯了不少海信的老员工，“这个外人刚来懂什么？”他们在暗地里设置了不少障碍，**服从的理由五花八门，甚至找到资历更老的副总裁出面解围。不过于淑珉没松一下口，不管什么理由，所有的政策全部执行到底，没有任何情面可讲。

做完这件事之后，于淑珉的管理风格终于在海信传开了，有员工私下称她为“海信的撒切尔”，但以后的执行基本上没再遇到太大的困难。这就是于淑珉。9年前，海信董事长周厚健做出一个让所有人都惊讶的决定，让比自己大6岁的于淑珉担任海信总裁。于淑珉把这样一个决定归结为自己的“执行力”。

于淑珉今年58岁，当cbn记者问到她的管理心得时，她说：“充分理解企业的经营理念，然后把长远目标和近期实践结合好”。在目前海信的管理层中，包括于淑珉在内，一共有十位总裁和副总裁级别的管理层，其中还有三位“**人才”，于淑珉是其中**的女性，也是**的一个总裁。做到总裁这个位子，海信员工评价于淑珉是个“急性子的人，风格有些强势”。

2008年底到2009年初，席卷**的金融危机让海信也感到了切实的寒意，出口额一度下滑30％之多，于淑珉分析后认为，应该紧盯风险较大的几个**市场，俄罗斯就是其中之一。

据海信员工透露，于淑珉找到海信进出口公司的副总经理，让其专门飞到俄罗斯追缴回款，“如果收不回*来，你就住在他们办公室不要回来了。”于淑珉下了死命令。由于先下手，海信*早拿到了货款。在2009年初，美国第二大消费电子产品零售商电路城（circuit city stores inc. ）破产前夕，海信也是**拿回所有的回款。“在这轮经济危机下，没有造成新的损失，也没有新的坏账产生，”让于淑珉感觉“很踏实”。

“可能他们（员工）在压力大的时候会埋怨我要求比较严格，但还没有严到让大家受不了的地步吧。”于淑珉为自己的“强势”辩解说。年轻时常被员工评价为不苟言笑，现在的于淑珉待人接物之中还多了一分和蔼。

但就是这样一个强势的管理者，却也有如履薄冰、谨小慎微的一面。“这么多年，我*害怕的就是决策失误，一旦出现失误，海信就会跟不上了。”于淑珉说。在海信，重大决策都是先由周厚健和于淑珉两个人“碰一下”，然后是包括党组书记在内的三人小组讨论，再提交董事会决定。尽管如此，*初担任总裁一职的于淑珉常有压力大到睡不着觉的情况，这种危机感也贯穿她的职业生涯。

*近，于淑珉给所有的管理层都买了一本书，就是日本京瓷公司和第二大运营商kddi的创始人稻盛和夫写的《在萧条中飞跃的大智慧——日本“经营之圣”谈危机下的生存之道》，并要求管理层在每周的“海信时代”内刊上发表读后感。

只要资金链不出问题，只要危机中不犯重大错误，企业就一定能存活下来。这就是于淑珉对形势的判断。其实早在2008年第四季度，于淑珉就开始每月召开经营分析会，让管理层对这场“生与死”的考验引起充分重视，“谁也不知道这个冬天到底寒冷到什么程度，所以要做*坏的打算，但往*好的方向努力。”于淑珉说。

危机发生之后，于淑珉将固定资产投资的审批额度从5万元降低到3万元，而且停止了一切扩大规模增加产生的投资，仅保留提升质量和效率的投资以及前瞻性技术投资。

这种谨小慎微的风格也成为海信的一种企业文化。于淑珉感到很庆幸的是，每当经营方向不明确的时候，海信就会放慢发展速度，但至今为止，海信从没有大的失误。

以收购科龙这个难啃的骨头为例，于淑珉*先考虑的是有无生死风险，即一旦收购失败，是否会给海信带来致命打击，在确认只要方案好就没有生死风险之后，海信才开始研究怎样并购，尽管收购过程远比预期艰难，但海信始终保持“进退自如的谈判筹码”。也有的投资者对于淑珉抱怨，海信太保守了，也太“平”了，基本没什么波澜。于淑珉并不赞同“保守”的评价。

13年前，海信果断进行变频空调的研发，尽管在总体空调市场一直很不突出，但到了2008年9月1日，变频空调的国家能效标准开始实施，守候多年的海信终于等来了春暖花开的一天。

2004年，所有人都认为海信进行了一次大冒险，那就是投资数亿元开发液晶模组，并于2008年推出**款led电视，当时市场上只有两家外资企业可以提供。通过模组，海信将led电视可操作的利润空间从30％提高到50％，而且从2004年以来，一直保持在led市场甚至整个彩电市场销售额和销量的双料冠军。

于淑珉很欣赏稻盛和夫的一句名言：危机对于企业来说，就是竹子的竹节，如果一直很顺利，竹子就会很脆弱，但有了危机，有了那么多竹节，竹子就能抵御更大的危机。