我国中小鞋业进入发展阶段

从1998年到现在，我国的中小鞋业也渡过了“**十年”的快速发展，成功的进入发展阶段。大部分**远瞩的鞋业品牌已经获得了初步的成功，实现了规模化、品牌化和规范化。更多的鞋企则因为方法不当，刚刚才解决生存问题，正在尝试进入发展阶段。金融风暴带来的经济危机不啻当头棒喝，带给鞋行业重大打击。由于受到发达国家消费锐减和国家保守的货币政策（国内居民的收入因此而间接受到严重影响）的双重打击，国内市场消费逐渐陷入低靡；更糟糕的是国内制鞋行业原本有接近1/2的产能是为出口而设的，受**消费萎缩影响其中三成甚至一半的份额回流到国内市场，一时之间国内制鞋行业的竞争如*如荼，其剧烈程度可以从nike、李宁、安踏等知名品牌纷纷调低销售折扣可见一斑。以安踏为例，2007年的平均销售折扣约为7.8折，而2008年则大幅下调为6.5折。为了守住既得市场，几乎所有的品牌都在不计成本的努力。然而，随着市场的成倍萎缩和供应的成倍增加，国内制鞋行业的总供给量不可逆转的达到了总需求量的2-3倍。覆巢之下焉有完卵，所有鞋企都不可避免的要遭受一场生死存亡的考验。

这种状况之下，鞋企往往面临两种选择。一种是保守的经营政策——收缩开支，缩短战线，调低指标，规避风险；而另一种是积极的经营政策——扩大投入，发展团队，**市场，*占资源。每一种选择都有其优劣、利弊，也都有其成功的可能性。对于大型鞋企来说，由于追加投入的边际效益呈现递减的规律，往往更适宜采取保守的经营策略，规避风险，保住胜利的果实；而对于那些此前错失发展良机的中小鞋企来说，这场危机其实蕴藏着一个**的“**”机会。

金融危机来临之前，由于对未来过分的乐观而产生了集体恶性**现象，鞋企特别是大型规模鞋企纷纷提高市场投入，为了获得更多的竞争优势，鞋企业纷纷提升产品研发、人力资源、通路建设、扶持政策等投资力度，无形中大大的抬升了竞争的成本，每一个领域都呈现出成本猛增的畸形发展格局。以*普通的品牌专卖店为例，一家位于一级城市二级商圈约100平米的店铺，转让费从3万炒到15万，店租从1万炒到3万，固定成本上升了数倍。成本的畸形上升将企业的积累消耗殆尽，危机之后，因为**和对未来的不确定性，鞋企们终于开始对市场各个领域的投入进行缩减，令鞋企焦头烂额的成本压力也得到了缓解。以*简单的人力成本为例，08年7月之前一个普通的生产杂工月薪高达1500元之上，08年底则大幅下调到800元，成本下降近45%，研发、传播、经营等各个环节的成本也同步下调。这一现象对于那些之前因为相对保守而没能在“**十年”中成长壮大的大多数中小鞋企来说，是一个**难得一遇的机会。事物的发展充份的体现了“福祸相依”的自然规律，诸多中小鞋企由于在前期没有过度**未来的资源，手中相对而言还算宽裕，在行业危机来临之际，竞争成本下调之时，利用这些宝贵的现金资源，中小鞋企终于迎来了“**”的机会，在这一刻，中小鞋企可以开始用*低的成本顺势“接管”行业中*优质的资源（这些优势资源在市场兴旺时对中小鞋企不屑一顾，拒而远之，遭逢行业低靡，发展机会锐减，不得以开始放下身段，积极融入此前忽视的那些事业平台。），譬如*优秀的人才团队、销售渠道、零售终端等。利用这些优势的资源，原本处于弱势的中小鞋企便可以一日千里，在弱市之世以强势之姿攻城略地，建立品牌千秋功业，用*小的代价，获得*大的收益，实现品牌崛起的战略目标。