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李国庆称，上述五种业态都不是一个行当，玩法很不一样，并进行了具体分析：
百货公司和超市模式：本质是有强大选品能力，经销不退。这样采购成本才低，销售价才便宜。但到了中国都变味，跨国公司进入大陆也是代销。是因为上游有预算搞定买手团队，操守出问题，选品差了，还积压。所以大陆的百货公司都消亡了。”
购物中心：大陆甚至亚洲购物中心大行其道，招商让购物中心经营者没有积压风险，没有买手团队，对商品质量和价格的控制力很弱。购物中心集团很难在全国扩张：一是因为地产性质。这样集团很难在各个城市都拿到好位置，二是商家规模小，每个城市招的商户很难共享。
品类杀手店：品类**。只做一个类，经销为主，价格好，在这个类品种全，店员都是**，考核多与销售挂钩。毛利率也好，纯利率能有4%，比如美国百思买。
超市：分大超，中超和小超。便利店价格可比大超贵10%。靠销售规模，尤其靠平效，品效提升和缩短供应链来**。做得好纯利润率3%；家乐福不好年头全店纯利润率1%。
自有品牌服装店：分3类：基本款，毛利率30%，靠大批量，成本*低，价格*低，用船运输，但很少积压；**款，毛利率40%；快时尚，毛利率60%，如ZARA，追当下***款式，飞机运输，每个城市少批量，减少撞衫。价格是***1/10，积压率25%。
李国庆称：“战略不同，管理和运营很不同，需要匹配;当然创业创新企业者在5大业态中苦寻中间过渡态。可上规模又大都回到5大基本类型。”他还称，希望分享到创新创业者的实践。
