谷喜电视购物的“死亡直播”

谷喜弊病

“袁建达其实是在**，赌赢了他就是东方CJ、橡果**，就是创新营销模式、就是上市公司。”只是袁建达不明白，十赌九输，他的这场赌局注定是一场败局。

国内电视购物公司主要分为两种。一种是隶属于广电集团旗下，或者与广电集团合资的公司;第二种是通过到电视台购买时段进行*立经营。而在谷喜购物的内部，网站变成了一种摆设，其*主要的还是只有一种模式：购买时段销售产品。

由于上海市场的电视时段价格令企业难以承受，像谷喜购物这样“草根出身”的小型电视购物公司，只能去挖掘其他省市卫视的时段资源，即使这样，购买时段的费用仍旧很高。谷喜购物主打的江西有线三台直播广告，每月的媒体费不低于100万元，再加上其他电视台的录播节目费用也不会低于100万元。这样一来，算上员工工资、电视购物节目制作费用、物流费，整个谷喜公司每月的正常运营费用不会低于300万元。

300万是一个什么概念?在电视购物业内，购物公司的收入主要来源于“扣点”：按照商品标价，公司给出一定的折扣，只支付70%左右的货款给供应商，余下的30%就作为购物公司的收入。也就是说，300万的成本，按照30%的扣点计算，谷喜购物每月的销售额必须达到1000万元以上，每**做到 33万以上，公司才会产生**。

“谷喜每月的销售额只有五六**。”在谷喜的电视购物平台上做足浴盆广告的供应商宋杰告诉记者，“这样的销售额，他维持一个电视台的经营都有困难。”事实上，谷喜的倒闭不仅仅是因为媒体费用过于高昂。在电视购物企业的四大环节――商品采购、节目制作、呼叫中心、物流配送上，都留下了袁建达的致命伤。

“你说一个小小的电视购物，要分三个采购部，这是什么道理?”一位供应商告诉记者，“他不找采购，谁给他去骗*啊?”道理很明显，谷喜公司采购部随时都在招聘采购员，而每个在电视购物业内待过的采购员手上至少都有两三个熟悉的企业，来到新公司，自然会把原来的供应商资源一并带过来。在这些产品中，卖得好的销售额能达到几**元，卖得差的也有几十万。然而，“来的采购找了一个两个供应商来做，看看*结不到，很快就不做了。”

越来越多的供应商远离谷喜而去，没有办法，袁建达只好让采购们在寻找供应商的时候，降低购物公司的扣点。“还是利用大家贪便宜的心理，别的公司扣 30%才做的产品，他20%就敢做。”不过这样做的结果是，本来资金压力就很大的谷喜购物，收入又减少了一大截。

节目制作的好坏直接影响着产品的营销力，在供应商们看来，谷喜的节目制作团队也是不称职的：“供应商这边出了问题他也不管，有时候做出来的片子根本不能播。还有一次更离谱，约的我9点钟做节目，结果等到12点他们的人还没到齐。”

谷喜对外宣传的是，拥有200人的客户呼叫中心。这个看上去光鲜的外表，隐藏的是袁建达好大喜功的心理。“你觉得一个月销售额才五六**的公司，需要200人的呼叫中心吗?不需要的。”

由于电视购物所有的送货、收款都是通过快递公司，在这种情况下，庞大的物流费用让谷喜购物的资金链更是捉襟见肘。在扣点很低的情况下，物流自然变成了*大的负担。

现金流吃紧，拖欠供应商货款自然成了家常便饭。不过，“假如他一个月亏200万，他现在的欠款是6000万，就算不投入一分*，也可以撑30个月。”

三件怪事

公司变成了一台烧*的机器，却想停也停不下来。袁建达很清楚，如果失去现金流，面对的将是当初宏伟构想的破灭，以及数不清的欠款单。他只好将这种拆东墙补西墙的游戏继续玩下去，哪怕等待他的是一个无尽深渊。

“袁建达一直拖着这么一个有病的孩子，走到今天。直到病危了，他还想去挽救。”在业内人士看来，谷喜购物位于张江集电港的办公楼一共有两层，按照实际需求来看，其实只需要半层就足够了。“把面子工程做足，才好找投资人来投资。”

袁建达不是没有想过自救，他*初联系上了台湾*著名的电视购物公司――东森购物。“面子工程”起到了效果，庞大的办公场地、配置完善的呼叫中心…… 一切都获得了东森购物的首肯，对方甚至派人去谷喜做了一个星期的实地勘察。袁建达却还是放不下“一手带大的孩子”，双方*后在持股比例上没有谈拢，东森购物转而*自注册了另一家公司。

几经寻觅，袁建达总算找到了一家投资商，愿意提供1000万元的风投。可是天有不测风云，2009年9月10日，广电总局下发《关于加强电视购物短片广告和居家购物节目管理的通知》。要求广播电视播出机构应选择市场信誉好、资金实力强、产品质量有保障的电视购物企业所投放的电视购物短片广告。自 2010年1月1日起，广播电视播出机构一律不得播出不具备上述条件的电视购物企业提供的电视购物短片广告。

谷喜公司的注册资本为200万元，与广电总局要求的1000万元注册资本相去甚远。在此情况下，谷喜这样的公司只有和取得广电总局颁发许可证的电视台合作，但电视台必须成为控股方。如此一来，风投就丧失了话语权。政策变动，风投撤出，袁建达几乎失去了所有的希望。

眼看企业无望，袁建达自知大限将至。但他在9月份风投撤出后，做了三件“怪事”，从而改变了整个事件的性质：一，更改企业法人代表，谷喜的法人代表突然从袁建达变成了另外一个不知名的人，二，转让了谷喜1.5%的股份，让这个有限公司从*立法人变成股份公司，三，将手上98.5%的股权进行质押借款。

“他每个月都有几**的现金流，除去必要开支，总还有剩下的*，剩下的*去了哪里?肯定有转移资金的嫌疑。”在供应商们的表述中，袁建达这些举动的目的，是将自然人责任转移到法人上去，为自己金蝉脱壳埋下伏笔。

供应商之厄

屋漏偏逢连夜雨，谷喜购物的销售额一步一步地在走下坡路。到2009年10月，销售额下滑到了只有五六十万元，缩水了90%。

尽管袁建达自己也不清楚公司还能撑多久，但他没想到事情爆发得如此突然。2009年11月，镇江电视台因为拖欠媒体费用的问题，将谷喜购物起诉到当地法院，把公司*值*的东西――服务器给查封了。消息从企业内部传出，变得一发不可收拾。

供应商们慌了神，不断要求退货、还款，可袁建达偏偏在这个时候没了人影。于是供应商找到上海当地的经侦支队报案、找律师、到法院起诉、发动人肉搜索，誓欲掘地三尺也要把这个公司董事长找出来……

“他骗我们也不是**两天了，电视购物都是代销，他给我们承诺的是30天的账期，可一次也没兑现过，目前还欠着我20多万。”一位在谷喜购物做手机广告的供应商向记者描述了袁建达软磨硬泡的“真功夫”，“合同和我们签的是到货后给延期支票，但到投入支票那天支票就跳票了。然后去找他们，老板说资金紧张，给我们一个付款计划，到时间还是没有*到账。然后再去，刚刚付媒体费用，没有*。说这样，原来是每周五万，现在变成，周一周三周五各付一万。我们又回去了，到时候还是没有。再去。实在是逼得他不行了他给你付个一两万打发你，有时候还只给五千。”

供应商们与谷喜的这种代销关系明显存在着极大的风险，可为什么他们仍然执迷不悟地选择这条渠道呢?

“说句实话，这是单位时间内销量*大的一种渠道。一个手机，一个小时可能卖500台、1000台，这是任何一个销售通路不可能达到的。而且电视购物还有一个广告效应，所以许多人宁愿不赚*也要做。”也许宋杰的话代表着他们的集体悲哀，“好的电视购物我们进不去，也没有资格谈条件，扣点多高，保证金要多少，都是他说了算。”谷喜购物恰恰抓住了供应商们的这个软肋，以极低的门槛引诱着他们。

清算

谷喜宣布破产之后，袁建达本人再也没有出现过，只是于11月29日开始安排供应商们到位于上海、江西南昌两地的仓库中去提货。12月2日，袁建达委托大成律师事务所进行善后，并成立了破产清算小组。当记者试图联系清算小组打听情况时，被对方以“无话可说”为由拒绝了采访。

中国电视购物市场的产品水平普遍不高，单价很低，更多是靠销量来保利润。消费者贪便宜，购物公司靠忽悠、电视台选择性失明，这也许是行业的一个通病。而宋杰告诉记者：“电视购物的乱象还不仅如此。什么产品都在卖，同一款产品，地面卖、电视也卖，商超卖500，由于电视不够直观，只能卖400，一下子把价格就搞乱了。”此外，“拿谷喜来说，经常一样的产品同时有四五家供应商在供货，大家就拼价格、比谁和采购员的关系好，搞潜规则。”

高费用、低利润、低水平竞争、潜规则……这样的行业如何能不畸形地发展下去?就在谷喜倒闭的同时，上海本地还有一家名为“潮流购物”，传言也同样陷入了困境。

“国内大大小小的家庭电视购物企业少说也有上百家，大家都是一路烧*烧过来的。所有的购物公司中，恐怕国内*大的东方CJ在**。即使它拥有电视台背景，直到去年也还在亏损。”一位不愿透露姓名的业内人士表示，“在众多中小电视购物公司中，谷喜只是一个代表，还会有更多的问题爆发出来。”

此言非虚。

袁建达很清楚，如果失去现金流，面对的将是当初宏伟构想的破灭，以及数不清的欠款单。他只好将这种拆东墙补西墙的游戏继续玩下去，哪怕等待他的是一个无尽深渊。

谷喜购物如今已人去楼空。

高费用、低利润、低水平竞争、潜规则……这样的行业如何能不畸形地发展下去?

谷喜购物的付款承诺仅仅是一纸空文。