竞争的新阶段 青岛啤酒品牌战略该怎么走?

自1994年收购扬州啤酒厂以后，青岛啤酒集团9年来共投入资金六七亿元先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的40多家啤酒企业，但这40多家企业却是1/3**、1/3持平、1/3亏损。2003年，燕京、青岛、华润三大啤酒集团兼并扩张速度明显放缓，啤酒业的竞争已从资源争夺转入资源整合和品牌竞争的新阶段。

而碰巧，2003年又是青啤的**大庆。**青啤如欲继续辉煌**，显然需要一套成熟的品牌战略。

从“品牌渗透”到“品牌整合”

我国啤酒市场的区域性特征明显。当地消费者对本地品牌的习惯性和偏好性消费加上一些非市场的因素迫使三大啤酒集团只能以“品牌渗透”的策略**市场：即在当地收购一家企业，注入自己的管理机制、先进技术、产品配方、营销经验后以原品牌继续销售。

通过几年的渗透，三大啤酒集团在市场份额、产量、品牌知名度等方面都有了长足的进步，旗下也拥有了数十个品牌资源，对市场的控制能力和竞争实力都有了明显的飞升。但规模扩张中偏重于当地市场的品牌管理策略对于整体发展和长期发展的制约力也越来越强，关注短期局部的品牌策略和关注长期全局的品牌战略间的矛盾已无法调和――“品牌整合”时不待我。

相对而言，一直没有强势啤酒品牌的华润则一身轻松，把“雪花”作为未来的全国性强势主力品牌来打造。

同样，青啤也适时启动了“品牌瘦身计划”，欲在5年之内将40多个品牌砍至10个以下，把青岛啤酒、汉斯、崂山、山水等中**品牌打造成一支主力军，*终形成主品牌、副品牌和子品牌形成"金字塔"形的品牌结构，即以青啤和汉斯等外资啤酒品牌构成品牌金字塔的塔尖，青啤和崂山、山水等国内知名品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。这样做的考虑是*大可能保持青啤的品牌形象，充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防*墙，提高**品牌价值的安全度。

从“金字塔”到“有限品牌”

纵观****啤酒制造商，品牌*多不过四五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值的快速积累和放大的**，真正是一拳之力胜于5指。对于品牌数量达40之多的青啤来说，“金字塔品牌战略”不失为品牌整合之道，但也只是权宜之道，是对尴尬现状的妥协。这种所谓“即有**，又全线出击”的品牌整合其实很容易“没了**全线溃败”。

我们知道，品牌定位越**销量越小而品牌投入越高，所以一般厂商**品牌总是很少，基本上1-2个。而青啤旗下有数个**品牌，且除青啤外其他**品牌基本上区域性品牌，市场影响力局限很大。按照“金字塔战略”，这些**品牌和“青岛啤酒”在同一战略高度，必将极大地分散力量，对于塔尖品牌建设是相当不利的。

另外，“青岛啤酒”品牌从塔尖到塔身，定位模糊且价值下延。这对于长期在国内竖立**啤酒品牌形象的青啤而言显然不是什么好事，很容易*终造成品牌定位价值不清。而且，这一下沿的趋势还有滑落至塔基之势。在一些市场上，特别是在青啤没有“地产地销”品牌的地区，如北京、湖北等地，青啤低价入市的情况并不少见。如此无界限的跨位销售对于品牌价值的损伤不可小视。

而且，随着中国啤酒市场集中度的不断提高，品牌竞...More...↓