战略联盟：小鱼群对撼大鲨鱼的秘诀

变成鲨鱼？抑或变成鱼群？,解决的办法，就是加强企业间的协作和整合。,新合纵连横技巧,联盟有时会导致与竞争者的协作。, 变成鲨鱼？抑或变成鱼群？ 在中国，目前几乎所有行业所面临的一个亟待解决的问题就是―――分散。产业的集中度很低―――每个行业的参与者，都如过江之鲫。产业过度分散的结果，是形不成规模效应，从而极大影响中国企业的经营效率和竞争力。 解决的办法，就是加强企业间的协作和整合。 协作和整合有很多种形式。以现阶段的状况，战略联盟比兼并收购更为适合中国企业的情况，更为现实，且更易于操作―――战略联盟在大多数情况下没有资本关联，加盟企业地位平等，各企业保留自己的*立运作，有一定的时限。 由于战略联盟可以快速地实施，而又有相当的灵活性，符合目前企业注重速度和控制成本的要求。所以，时至今日，战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。在目前众多中国企业处于转型时期、产权不甚清晰、*理结构不固定的情况下，联盟尤其是一个可取的手段。 战略联盟有诸多优点，能为企业带来新的客户、市场和信息，还有助于企业专注于自身的核心能力―――做自己所*擅长的，把其他业务转交给合作伙伴去做。战略联盟还能提供一种机制，使原本互相竞争的企业合作，从而达到共同的目标。 相对于别的发展方式，如内部增长或外部并购，联盟的一个明显的优势是速度快而风险较小―――以较低的风险快速进入新的市场增长点正是变化中的经济形势对企业的要求。 与兼并收购不同，联盟不要求两个企业之间做到各个方面的融合，这些整合的活动可能耗时数月乃至数年。在技术变化很快的今天，企业试图通过兼并收购而获取的能力，很有可能在兼并收购完成的时候即已过时，从而造成花*买了不需要的东西。而且很多***的公司市场价值很高，远非传统企业能够承受。这些因素都可能增大企业的风险。 埃森哲对**110家跨国公司的调查表明，1997年到2000年间，一个典型的**大型企业参与了多达177种不同的战略联盟。战略联盟的产出已占到这些公司市场价值的6％－15％，而对这些企业中的四分之一来说，到2004年，预计战略联盟的产出更可高达公司市场价值的40％以上。 战略联盟可能超过兼并／收购，在今后十年成为企业间交易的主流。到2004年，**发达市场与战略联盟有关的生产和服务产出的价值可能达到25万－40万亿美元。 联盟的实现形式多种多样。上图根据时限长短和整合程度的深浅排列联盟所包含的各种选择。图中纵轴表示联盟的时限，横轴表示整合的程度。根据所在行业和自身的情况，企业可以择其适者而行之。 新合纵连横技巧 但是联盟也有陷阱。埃森哲的调查发现，49％的公司认为联盟没有达到它们预期的效果。为什么会出现这种情况呢？根据我们多年来为客户提供企业联盟方面服务的经验和对这一课题的深入研究，往往是联盟走入了误区。让我们来澄清一些联盟通常会走入的误区： 联盟不是联姻，更像是外交。无论是企业，还是国家之间的联盟，其出发点都是满足正当的自我利益。联盟是通过讲求实际的安排，来满足各方的自我利益。寻求新的规模、技能或定位，以**合作各方的地盘不受侵蚀，击退共同的竞争者，或者将业务推向新的领域。 联盟有时会导致与竞争者的协作。 与竞争者协作便不可避免会有风险：如泄漏技术和策略，客户流失等。为了避免泄漏技术，贡献技术的一方可以采取以下一些措施：清楚界定技术的所有权；将数项技术捆绑在一起，使其很难被分解；把技术装入“黑匣子”，使其不能被破解。 不能用一个管理模式套所有的联盟，必须根据资源和价值来调整。埃森哲的调查发现，相当部分联盟失败的原因与管理有关。52％的受访者认为合作伙伴对投资回报的分配方式产生分歧是常见的原因；68％认为失败来自于对投资...More...↓