陈久霖战略的三大“狠招”

**招：霸占资源,第二招：巧取豪夺,第三招：拖你下水,“公司政略”,

这件事情的原因真的就是这样的吗�

凡是粗通企业管理的人一定知道，公司*重要的、*优先的、在经营中起主导作用的，是“公司战略”。因为市场经济下的商场就是战场，有你没我有我没你的事是多数，是主流，所以，中国人把英文“Strategy”翻译成“战”略，盖“决战”之谋略也。

在西方市场经济发达国家中，“公司战略”之中包括的一个决策分析因素，是“公司外部环境因素”；在“公司外部环境因素”之中，包含了一个“**因素”。所以说，**因素只是公司战略中一个因素，有时甚至是一个很小的因素，市场经济越发达�**因素越淡化。

但是，在中国的国情下，情况并非如此。为了便于说明问题，我们杜撰一个词�“公司政略”，即“**”之谋略。

如果仔细研读中国航油的相关资料，我们可以得出的**个结论是，中国航油新加坡公司的成功历史，是一个“发展政略”成功的历史，而不是“发展战略”成功的历史。

为什么这么说？让我们简单回顾一下中国航油的全部故事。

**招：霸占资源

我们看一下�陈久霖初到中航油公司的时候，中航油集团的航油进口，并非由一家新加坡子公司统一进口，而是由集团公司的几家机构分别进口的。但是在一段时间之后，由于缺乏公开资料无法准确地判断原因�但我们估计可能是陈久霖干得比较好，而得到了集团公司**的支持，将其他机构的航油进口权统一到了新加坡子公司，从而实现了“发展政略”的**步：成功地将中国的航油进出口贸易从分散竞争变成了独家垄断。

我们缺少资料来评估这种变化的对与错，但这种从竞争到垄断的变化，发生在中国电信遭到分拆之际，而且�此时的中国民航业也早就从一家公司垄断变成了几十家公司，中国石油的进出口权也从中国化工进出口总公司一家变成了几家。很显然，这样的一种变化，不能仅仅用“战略成功”来简单阐释，这是一种更大意义上的“资源垄断权”的获得，冠之以“公司政略”的成功更恰当。我们将这**招“公司政略”称为“霸占资源”。当这种“公司政略”成功发生在一家集团公司内部的时候，也就为第二步“公司政略”的成功奠定了基础。

第二招：巧取豪夺

由于新加坡中航油是独家进口航油，所以，它就可以上市了，因为，“独家进口航油权”就值很多钱，就有市值，也就有资本对政府行业主管部门中国证监会“先斩后奏”：公开招股书上先写上有海外期货交易权，造成既成事实，然后“逼”证监会不得不主动为其补办海外期货交易执照。为什么要这样做？因为按正常手续，有可能拿不到执照或不能按时拿到执照；为什么能这样做？因为摸透了中国政府有关部门和相关人员“担心不要给国有企业造成严重损失”的心理，所谓“谙熟中国国情”。由于争取执照这件事直接关系到新加坡中航油今后的年度业绩，也直接造成了后来巨大的投机损失，所以，这也不能仅仅用“战略成功”来简述概括，更何况是用先斩后奏的方法“巧取豪夺”来的，所以，这还是“公司政略”的成功。我们将这第二招“公司政略”称为“先斩后奏”。

可以这么说，正是有了这次海外上市时的“先斩后奏”之经验，中航油才有后来2004年10月3日石油期权交易巨亏8000万美元之后，敢于铤而走险的“自信心”。当这种“公司政略”成功发生在一家集团公司和监管部门之间的时候，也就奠定了这家集团公司和行业监管部门之间的大框架关系�也就为第三步“公司政略”的成功奠定了基础。

第三招：拖你下水

我们再往下看。由于集团的默许支持和证监会的妥协让步，中航油新加坡公司的期货执照“弄假成真”。现在，“公司战略”演变为“公司政略”的关键一步，也是从成功到毁灭，从天堂到地狱的一小步要开始了：用期货执照做投机性期权交易。这就如同中国电信业用2G的牌照做3G的生意一样，说得好一点，是外行，不知道技术术语“期货交易”和“期权交易”的差别；说得不好一点，是暗渡陈仓，胆大包天。

2004年10月20日，巨亏已从8000万美元上升到1.8亿美元之后，深知内情的中航油集团公司不动声色地售出15％股份筹资1.07亿美元用于暗中补仓。从集团公司**层面而言，救与不救，是个商业决策，对错是个决策水平问题，如果做错了，*多是犯了一个代价高昂的决策错误。实事求是地讲，中航油集团**的用心是好的，效率也不可谓不高，但售股补仓的操作手法是低级了一点，中航油集团因此押上了自己的信用，背上了明知故犯、漠视规则、藐视法律的恶名，母公司就这样被子公司拖下了水。虽然我们为中航油集团扼腕叹息，但对中航油新加坡公司而言，这第三步的成功已经完全不是“公司战略”的成功，而是彻头彻尾的“公司政略”的成功了！

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