特劳特对商业理论发展史的五大贡献（之二）

――五叩定位

在上一篇文章中，我们以**个叩问：“打什么仗”来展开讨论了商战的竞争本质，指出商战是以竞争为导向，而非以需求为导向的观点，这也是对商业理论发展史五大贡献中的**大贡献。解决了“打什么仗”这一问题后，接下来自然就该是第二个叩问了：

二、在哪里打仗：顾客心智

孙子曰：知战之地，知战之日，则可千里而会战。只有在真正影响战局成败的决战地点上投入力量才有取得胜利的可能。

商业竞争地点的演进

改革之初。要是把“在哪里打仗”这个问题放在改革开放的初期来问，企业家们可能没有时间顾得上回答你，因为产能瓶颈已经让他们焦头烂额了。只要工厂机器能开足马力运转，他们就会烧香拜佛。谁的生产线好，谁的生产效率高，谁就能在竞争中拔得头筹。在那个企业家的**年代，顾客的选择是很有限的，企业说啥就得听啥。

上世纪末。企业家很快发现顾客变得越来越挑剔，因为越来越多的产品供应使得顾客拥有了选择的自由。企业不得不在市场中努力包装自己，努力去贴近顾客，试图用品质和服务来满足顾客的多样化需求。生产线再好也不顶事了，竞争地点从工厂转移到了市场。

二十一世纪。如今，我们听到*多的名词就是“产能过剩”，国家要“宏观调控”。在**经济一体化、产业大转移、科技高速发展的背景下，不少行业的竞争格局很快就进入了产能严重过剩的同质化时代。大家都在为相同的顾客提供类似的产品、类似的品质和类似的宣传。顾客所-**网-面临的选择呈**式的增长，顾客也被迫接受无处不在的广告信息的狂轰滥炸。而形势也将越来越糟糕，残酷的竞争只是刚刚开始驶入快车道。

产品愈是丰富，选择愈是困难，以至于让人们感受到压力而**消费。如今的顾客已**是购买，而是在选择。由于大脑的信息处理能力有限，难以分辨出“东家长、西家短”式的优劣，人们被迫用已有的经验常识进行遴选，被迫对信息进行简化归类。人们只会接受那些看起来显而易见的简单信息，而对复杂的言辞关闭心智大门。若不了解竞争地点进一步转移到顾客心智这个事实，若不了解只有被顾客所认知的差异化才是真实的存在，企业必将“在错误的地方、错误的时间，同错误的对手，打一场错误的战争”。

心智之战关乎认知

传统的商业观念让我们坚信，好产品一定能赢得市场。同时，我们往往免不了会将自己的主观加之于外部事物上，更乐于“推己及人”，把自己所思所想理解为顾客的所思所想，故而认为顾客也是如此理解自己的差异化概念。早在50多年前，德鲁克就给了我们忠告：“时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实……”

这是一个认知的世界。商战不是产品之战，而是心智之战。这是特劳特先生总结了**商战史上无数的商业成败，才看清了的商业本质。Thinkpad拿掉了IBM的标签，贴上了lenovo的标签，尽管产品设计团队还是原来的那拨，尽管生产线上还是原来的机器，尽管客观事实是产品并未改变，但市场份额却在下降，投诉率也不以人的意志为转移地上升。所以说，商战始于产品，却不是关乎产品本身，而是关乎顾客对产品的认知，是认知之战。也正是因为消费者也都认为好的产品会赢得市场，所以赢得了市场的产品自然就是好产品，大家都用的产品自然就是好产品。**的营销人员懂得这么一个道理，存在于顾客心智中的认知才是客观事实。

既然是心智之战，就一定要遵循心智特点和认知规律。在研究业已付出数以万亿美元的代价、不计其数的商业血泪史的基础上，特劳特对此进行了系统的归纳和总结。相关内容在《新定位》和《22条商规》里有详尽的描述，这里**赘述。下面谈谈个人对心智之战的一点心得体会。

洞悉心智的关键

*先，要以顾客的立场来理解这场商业战争，搞清楚顾客是如何进行选择的。只有在顾客心智中找到“我是谁”的答案，才能真正界定出竞争态势，才能找到真正的竞争对手。知己知彼，才有百战不殆。而传统的商业观念让我们习惯于在看得见的市场上定义自己，在生意争夺中界定对手。于是，“己”之不知，又何来知“彼”呢？找错对手便是企业常犯的错误，仗打得糊涂也就在所难免。

长虹在我们心目中是彩电，结果他把自己看作是家电品牌，那么对手自然就是松下、三星这类的企业。这个仗打得辛苦又徒劳也就可想而知了。

所以，商战决策的**步就是认清自己，明确自己在消费者心智中的位置，以此作为制订战略的出发点。

其次，我们须站在顾客心智角度来理解企业的成败。

人类是*善于学习和模仿的。尽管我们热衷于研究企业历史，或从中汲取经验教训，或从中寻求****，但作为历史解读者的我们离不开当下自身的历史。克罗齐如是说，一切历史都是当代史，什么样的眼光和视角就看到什么样的答案。从传统的商业观念出发去研究历史，只会让我们从过往的实践中看到可以用于佐证自己的企业信仰与经营假设的素材而已。若不能在心智战场上来理解过往的成败，那么把历史经验运用到当下的竞争必定又是一出现代版的“刻舟求剑”。

欢迎与globrand作者探讨您的观点和看法，谈云海，北京心智阳光战略定位咨询公司总经理，师从特劳特战略定位咨询公司总经理邓德隆先生多年，长于定位实践。合译有定位之父杰克•特劳特先生2009年*新力作《终结营销混乱》一书。联系电话：010-82884188/82884189，Http://www.beijingtrout.com，E-mail: mail@beijingtrout.com 进入谈云海文章列表      

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具体的说，若一个企业取得了初步成功，一定是蕴涵着某个被消费者接受的定位。而企业家在总结他人或自身的成功经验时，往往把它归结于某个商业模式、管理架构甚至是产业并购整合的能力，然后把这种经验理解为成功法则。比如联想热衷于他的双业务模式之道，收购IBM的PC后则企图复制到**；格兰仕通过其规模优势祭起了价格屠刀，从微波炉行业杀入空调行业。当我们雄心万丈杀入战场，殊不知商业竞争环境在时空上有着本质的差别，更为根本的是，心智战场业已面目全非。结果就是，在顾客心智面前连连受阻，百思不得其解，只好责之于人，执行不力便成了*为常见的籍口。加上企业危机往往又是以现金流、人才流动等表象呈现，这种时空与因果之间的不关联，使我们更是无法识别出事物的真相。学者们对此也是莫名其妙，只好称之为“战略悖论”。德勤的咨询顾问迈克尔•雷纳如是说，*大限度地造就企业的成功与辉煌的相同行为和特点，也能*大限度地使一家公司一败涂地。

我们再来看看当下这些企业的一个个违背顾客认知规律的行为。格兰仕的微波炉只是小家电，所以做空调的格兰仕才够大气；奇瑞的QQ车型太小，够不上品位，所以要做瑞麟；做饭锅的苏泊尔挺进卫浴行业要与Toto和科勒PK……。他们的失败是不用我们做预测的，只不过是已发生的历史再一次重演。鲁迅先生说的好，以过去和现在的铁铸一般的事实来测将来，洞若观火。

也难怪乎特劳特先生苦口婆心劝诫世人不要忘了“是什么让你成功”，反复提醒我们“忘却历史，必将重蹈覆辙”，其实本质上还是“搞清楚什么让你成功”，唯有在顾客心智中去寻找你成功的原因或机会，才把握了真正的成功之道。而我们研究历史，就是要找到是哪些因素在人们心智上发挥了作用或哪些是无效甚至起了负作用，只有如此才能真正给我们以借鉴意义。也唯有通过类比、借用那些经过长期实践被证明是有效的手段和方法，实现不同行业与不同竞争环境之间的转换性创造，才是极具价值的创新。于是乎，因为站上了巨人的肩膀，我们自然是事半功倍。

心智之路漫漫

对于当下而言，我们应当清楚地认识到，品牌在心智中构建是需要时间的。打造**老店更需要耐得住寂寞，这个时间门槛无人能跨越。或许你可以很快找到不错的智囊高参，或许可以很快挖-**品牌网-到极为能干的人才，或许可以买到*好的技术，或许也可以很快获取到所需的资源，但-**品牌网-你无法在短时间内把你的概念刻入消费者的大脑，特别是在当下有如此多噪音的年代。你得遵循人性选择的内在规律，一步一个脚印把烙印铭刻。烙得越深，你所赋予给品牌的生命周期也就越长。所以，它需要的是清教徒般的耐心和毅力。奥格威曾说过，任何一个傻瓜蛋都会做降价生意，但是要创建一个品牌需要头脑和坚韧不拔。

进入心智原本就非常不易。即便好不容易挤入人们心智，占得一席之地，如何让它保留在顾客头脑中同样是件棘手的工作，因为你的成功会吸引一群群的狼试图混淆、模糊、甚至否定颠覆你的概念，品牌成长中的风险也会一直与你相伴相随。随着竞争的加剧，我们越来越感到增长的乏力，经常会以为已经够着天花板了，需要去寻求新的经济增长点。于是，不是去精心维护取得的心智位置-**品牌网-，不是去进一步追击成功，而是轻率地转移了阵地，主场地位还没有稳固，就试图去追逐客场的机会。做法往往又与专业化分化规律相违背，开始大而全、垂直整合、跨行业经营等等，原本在消费者心中清晰明确的概念开始模糊、混乱、甚至于相互矛盾。也正因为曾经拥有过一个定位，所以消亡过程所带来的时间上的滞后，同样让人们难以觉察到其中的因果关系。就算不是因为急功近利和贪婪本性，“水煮青蛙”式的悲剧也总把我们演绎成商业舞台上匆匆的过客，演出一幕幕的“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”。

总而言之，特劳特告诉我们，如今战场发生在消费者的大脑中，我们只有顺应顾客的心智规律，做到“以百姓心为心”，才会得民心，才能得天下。

商战战场既然**在工厂，也不在市场，而是在顾客心智，那么，第三个叩问就是：我们拿什么武器来打这场心智之战呢？

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