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**计分牌： 身家80亿港元
20多年前，他是挂着106块**的“20世纪*佳运动员”，如今，他是80亿身家的成功企业家。
李宁的成功除了依靠他*大的影响力，还得益于对职业经理人制度长期的坚持和信任。陈义红帮李宁做好崛起前的一切准备，张志勇则让李宁公司完成从个人到组织的过渡。
现在李宁的目标是体育用品行业的*无霸耐克，他说要在8年后能与耐克比肩而立。
位于北京通州区光机电一体化产业基地的李宁总部园区，更像是一个体育休闲中心，五人制足球场、沙滩排球场、高尔夫打击笼、飞狐索道、游泳馆、健身房等等，一应俱全。
6月30日下午，理财周报记者在这里看到，很多李宁公司的员工正玩得不亦乐乎。这是一家允许员工在上班时间运动的公司。
47岁的李宁头顶微秃、两鬓已白，戴着宽边眼镜、西装革履，一副成功企业家的标准扮相。很难想象，这个外貌显得比实际年龄大许多的中年亿万**，另一个身份是“20世纪*佳运动员”。
“李宁”品牌在20岁生日会上发布了新标识和新口号，出乎所有人意料，李宁在这个很喜庆的场合却提起1988年的兵败汉城。他一直面带微笑，就像是22年前他跳马失误摔在地上后脸上露出的微笑一样。
“每个人都有可能成为**。”李宁说。从一个壮族农家孩子到获得106块**的运动员，再到80亿身家的港股上市公司董事长，李宁仍未满足，他希望自己的“李宁”牌能打败耐克，成为真正中国第一的体育品牌。
李宁实现第一次华丽嬗变时，帮他打下江山的是陈义红，如今，大管家角色改由张志勇扮演，他说要用8年时间完成“李宁”的下一个**。
兵败汉城后，
**运动员变身亿万**
中国体育人的代表、中国企业家的代表，甚至是全体中国人的代表，选择李宁点燃主火炬，大概是奥运期间*没有争议的一件事
7月2日，李宁收于25.95港元，李宁的*新身家为83亿港元，尽管比两年前已有20%的缩水，但还是稳稳占据大陆**榜的第一页。
22年前的李宁肯定不会想到他能走到这一步。当年9月20日，汉城奥运会第四天，李宁在吊环比赛中脚挂在了吊环上，接着又在跳马时摔在地上，他微笑着从地上爬起来。
黯然归国的李宁出首都机场时选了一条偏僻的通道，只有一个人带着鲜花来接他——前健力宝集团老板李经纬。
汉城奥运会后，李宁又参加了美国杯体操赛和第一届博览会杯体操赛，拿了3个冠军，接着在当年12月16日宣布退役。退役的李宁可以在出国、成为官员、成为体操教练之间选择，但一直对李宁家庭有资助的李经纬建议他加入健力宝，李宁随即同意成为健力宝集团的总经理特别助理。
几个月后，李宁向李经纬提出想办一家体育服装厂，李经纬全力支持，1990年，健力宝集团出资1600万元，和新加坡康基实业在广东三水合资成立“健力宝运动服装公司”，生产经营“李宁牌”运动服装，李宁担任总经理。这就是现在李宁公司的起源。
1994年，为了明晰公司的产权关系，李宁征得李经纬的同意后与健力宝彻底分家，并分3次归还了当初健力宝投入的1600万元。而将李宁“扶上马、送一程”的李经纬，*终却因为产权不清失去了健力宝集团。
接下来的一切都顺利得惊人，李宁的名气让“李宁”顺利获得北京亚运会的赞助资格，之后所有的世界大赛上，“李宁”都是中国队的主赞助商之一，接着是港股上市，销售额节节攀升，2009年达到80亿元，超过阿迪达斯，成为紧随耐克之后的中国体育用品市场第二品牌。
2004年，李宁做了一次“豪赌”：参与北京奥运会体育服装类主赞助商竞标。尽管他一直没有透露到底填了多少钱，但外界普遍猜测是10亿——李宁公司当时一年的销售额。
后来的结果大家都知道，阿迪达斯以13亿元中标，但*终抢到*多眼球的却是开幕式上飞奔点燃火炬的李宁。奥运会开幕后的两天里，“火炬效应”让李宁的身家猛增20亿。
中国体育人的代表、中国企业家的代表，甚至是全体中国人的代表，选择李宁点燃主火炬，大概是奥运期间*没有争议的一件事。
去家族化，和陈义红友好分手
一个成长型公司，本身需要不断变革，不断引进新的、更能符合企业发展阶段能力的人才，这就像一个孩子，在什么年纪吃什么东西做什么事
1988年，陈义红从首都经贸大学下海，给“十佳”运动鞋公司做跟单，1991年，他遇到了李宁。听说对方想做“能代表中国的体育品牌”，31岁的陈义红带领自己的原班人马投奔了26岁的李宁，从生产总监做起，直至成为总经理。
李宁对陈义红曾有如下评价：有着敏锐的商业直觉，敢于承担责任，是一个真正的商人。李宁的梦想加上陈义红的商业天分，造就了之后李宁公司的十年黄金发展期。
“陈义红是非常经验型的。”一位已离开李宁的前高管比较陈和现任总裁张志勇时说。在那个机会遍地、信马由缰的时代，行伍出身的陈义红为草莽时期的公司披荆斩棘开疆拓土，居功甚伟。
而无论是离开还是现在李宁公司的人都认为李宁个性宽厚。事实上，这种性格并不适合经商，因而他需要找到更有力量的人来成就自己梦想的事业。李宁公司的独立董事之一，也是李宁在光华管理学院读EMBA时的老师王亚非说：“你能想象李宁去追着人要账吗？”
凭借着昔日世界冠军的全民影响力和陈义红的销售天才，李宁公司以每年超过50%的增长速度飞快发展，1996年的销售额高达6.5亿。
但李宁渐渐察觉到，公司员工正在分成“陈派”和“李派”，除此，还形成了以同学、老乡来划分的小团体。李宁知道根源在于和陈义红的亲戚都在公司任职：他的一个表弟担任销售中心副总，嫂子在公关部工作，工作能力都受到员工怀疑，陈义红的两个弟弟分别在集团和销售部门任职。
李宁决定，让双方的亲戚都离开公司。陈义红却反对。他喜欢家族式企业，认为血缘关系能降低风险提高效率。他觉得李宁是在跟他“较劲”，因为自己在公司中权力过大。
李宁只能先说服自己的表弟和嫂子。他甚至劝退了当初被他邀来一起创业的几位队友，给了他们一定股份作为补偿。
陈义红*终选择服从，条件是让他的弟弟去做李宁公司经销商之类的工作。李宁也作出让步。1997年7月，李宁正式把总经理位置让给陈义红，自己做董事长，去北大读书深造，进一步淡出公司的日常管理。
2001年，因为始终不能完成“销售额过10亿”的目标，李宁终于决定换将，张志勇取代陈义红出任李宁公司总经理。陈义红则担任新组建的子公司北京动向总经理，他拥有该公司20%股份。
2007年在接受媒体采访时，李宁说：一个创业元老需要离开，并不是他起到阻碍作用，一个人在一个位子坐太长时间，对这个岗位没有好处；第二，一个成长型公司，本身需要不断变革，不断引进新的、更能符合企业发展阶段能力的人才，这就像一个孩子，在什么年纪吃什么东西做什么事。
2005年7月，李宁公司上市一年后，陈义红及夫人控股93%的上海泰坦公司出价861.4万元，收购李宁持有的北京动向80%股权，并更名为中国动向。2007年，中国动向在香港上市，公司市值和陈义红个人身家同时超过“李宁”和李宁。
在李宁为陈义红举行的欢送酒会上，两人都喝得大醉。李宁公司独立董事王亚非，将之描述为“两人胸前被酒水浸湿，抱在一起热泪盈眶”。
14年零9个月，这是陈义红与李宁合作的时间。“我要感谢李宁，如果没有他给我那样的机会和平台，我也不会拥有今天这些经验。幸好遇见的是他，因为像我这样你们称之为很霸气的人，如果没有他那样的老板，我们也不会配合那么多年，也可以说，也因为是我，我们才搭挡了那么多年，才有了李宁和动向，我们双方应珍惜缘分。”陈义红在上市后说。
开启国际化，新管家张志勇发力
预计在2018年前李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司，届时国际市场份额将占总体销售的20%以上
李宁的家早已搬到香港，但除了开董事会，位于香港铜锣湾时代广场的李宁公司里几乎看不到李宁的身影。
他在香港浅水湾富人聚居区，与妻子和一双儿女过着深居简出的神秘生活，只是偶尔出现在某某公益活动的镜头里。
现在替李宁掌管这家市值近300亿元上市公司的是张志勇。他在李宁公司呆了18年，从普通员工到财务总监，从总经理到CEO。
2002年，李宁公司在时任总经理的张志勇带领下，首次突破10亿元销售额，他打造了一套几乎全部是从世界500强挖来的职业经理人班底，不断向耐克等国际大鳄学习，用IBM、罗兰贝格做战略规划，运行SAP的ERP软件，雇李奥贝纳这样的4A广告公司。
“张志勇让李宁公司完成了从个人到组织的过渡。”有人这样评价。这个40岁上海男人下一个目标是完成李宁公司的国际化，并在中国击败耐克。
2004年，李宁在香港联交所主板成功上市后，重新规划了公司的发展目标：2005－2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－2018年为全面国际化阶段。
“预计在2018年前李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司，届时国际市场份额将占总体销售的20%以上。”张志勇说。
随后，在拓展国际市场方面，李宁公司采用了“先打造国际品牌，再开拓国际市场”的方式在进行。
“先打造国际品牌，再开拓国际市场。这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。”
张志勇认为，在真正走出去之前，必须要在产品创新与品牌营销方面形成自己的核心竞争力。
2008年1月，李宁公司在美国俄勒冈州建立设计研发中心，作为李宁品牌进军美国市场的前站。2010年1月，李宁又在同地开出了第一家专卖店，开卖“中国功夫”系列等特色产品。在东南亚，李宁品牌的羽毛球产品和装备行销不衰。
国际化道路充满挑战。联想集团董事局主席柳传志对李宁说：“李宁公司现在正在做品牌重塑的工作，使我回忆起联想在国际化之前，也做过相同的工作。知道李宁也有向外走，走国际化道路的这种追求，让我感到格外的高兴。因为我们中国的经济品牌，实际上要靠我们这些企业品牌合起来形成力量。仅仅是一两个企业好是不够的，只有大家都能走出去才能好。而要走出去道路将会非常地艰难。这个希望李宁有更好的思想准备。但是，国际上的道路却是更宽广的。”
对话李宁公司CEO张志勇：9年总管家做的很开心
李宁品牌重塑背后的系统升级
理财周报：品牌重塑后，李宁公司所面对的核心消费群是哪些人？
张志勇：体育用品的核心消费群是14岁到45岁，我们有这个定位。分两个纬度看，第一纬度是年龄段。分年龄段来看，25岁以上的市场份额，头脑份额我们是第一位，25岁以下，国际品牌才是第一位；第二个纬度分城市层级，分城市层级来看，超大和一线我们落后于那两个国际品牌，他们是第一。
我将来要做的是80后消费群。第一，80后跟我不一样，我内心曾有一个框，它是经过很多历史和信息灌输形成的观念——“国际品牌就是好”。但是80后没有。我们做过很多消费者调研，80后有两个心理：第一是非常自信。他看过很多东西，他不是生活一个物质匮乏的年代；第二是品牌忠诚度非常低。80后没找到跟自身相关联的东西是什么。其实*能连接的就是文化，品牌就是文化的连接，中国将来十年，每个领域里面都一定会出国际品牌。
理财周报：适应此次品牌重塑，李宁公司在组织架构或管理方面有哪些具体变化？
张志勇：此次李宁品牌重塑背后，李宁公司进行了深入的组织性重塑，包括运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等，均进行了系统性升级。
产品系统是第一个大的变革。我们在2008年初，就将现在定位的产品线进行了全线的改变，服装系统是第一个，鞋的系统变革是第二个。因为鞋这个领域，我们请了一个老外做总经理，领导鞋的变革。第二个变革是18个月钱开始的，从创意、定价、区域销售到零售，这个过程到现已全部完成。
此外，我们还组建了品牌战略市场部，这个部门的人都是高素质的人员，既有品牌的概念，又要生意的经验。
在今年春节之后，我们进行了销售组织的变革。原来销售组织由总部控制，现在变成三个独立的区域中心，分为北区、东区和南区，要把产品、客户服务、与消费者的沟通放到大区去做。因为中国太大，我们要解决中国二三线分销问题必须当地的组织完成。
理财周报：与阿迪、耐克类似，李宁公司二十年来一直采取的发展是“没有自己的工厂”。但是国内如安踏等一些体育用品企业，都是有自己的工厂的。一般认为，自建工厂可以扩大盈利。李宁公司今后是不是也考虑自建工厂的模式？
张志勇：我们还会以自己品牌建设为主，不会做工厂。一个原因是，真正的价值是消费者购买价值。溢价是消费者购买价值，你越有能力被消费者购买，溢价比越高。我们一定要给6%到8%的盈利给加工厂，这说明我的品牌消费者是有这个能力溢价。
而*根本的原因是商业模型跟文化。做工厂和管理品牌是不一样的。文化里面*大的一个冲突点是：做工厂的人就要规矩、节约、成本导向；做品牌
重塑店面形象
理财周报：以去年为例，公司在一线城市的销售占比是多少？
张志勇：我们一般不会公布这个数据，但是我们内部都有清晰的比例。但这几年在中国一线城市，我们的市场份额一直在和国际品牌竞争对手拉近。
理财周报：目前李宁公司的加盟店和直营店情况如何？
张志勇：在零售店中，我们拥有的直营店数量占比为5%，加盟的经销商拥有95%的零售店。
理财周报：“店中店”大概占比多大？
张志勇：店中店的营业额占比超过40%，今后将重点发展店中店。
理财周报此次品牌重塑在店面形象调整方面有何计划？
张智勇：我们现在已经在市场上更换了，第一期是500家LOGO，到年底会超过1000家，明年大约会2000到3000家，我们会逐步更换原来的LOGO。此次品牌重塑是整合营销，包括产品线和与客户之间的沟通，特别是在零售店的改变，首先定位在超大城市和一线市场来做，就是以店中店为主。我希望公司用8年时间基本完成品牌重塑，成为中国的第一。
理财周报：原来的LOGO和原来的标语会作为资产，用作其他的规划，那其他规划是什么？
张志勇：品牌*宝贵的资产就是传承。将来我们考虑把原来的经典LOGO拿出来，新做一产品线。因为一个品牌*不可抹煞的，是可以有很多新的东西，但是永远*宝贵的东西都是其历史。
占领本土 展望国际
理财周报：李宁公司是不是将此次品牌重塑看作是加速国际化的进程的一个契机？
张志勇：我们这次做品牌定位，不仅是考虑中国市场，也同时考虑对全球市场是否可以延伸。我们进入国际市场是迟早的事情，这个时候一定要把品牌在国际市场扩展中达到一个高度。
理财周报：这次品牌重塑，是不是借鉴了联想国际化的模式，李宁公司将来是否也会在国外进行并购？
张智勇：并购是走向国际的一种形式，我们国际化的战略到2012年定了以后我们才知道怎么走，国际战略是我们战略的组成部分。
理财周报：目前，李宁公司的产品主要有哪些，产品今年会加价吗？
张志勇：从产品线来说，第一位是服装，第二位是鞋，第三位是器材和配件。今年一定会加价。因为加价是一个结果，结果的背后是产品创新和品牌创新，这两个是紧密不可分的。
理财周报：与耐克产品的价格距离会不会缩小到10%以内？
张志勇：希望差距越来越小，这里面有很多工具跟知识的原因。因为每一年涨价，都要做品牌的创新，一般公司每年会做一个价格敏感度测试，消费者永远是在买一个性价比。
理财周报：现在很多运动品牌都在拓展内地二、三线城市的市场。现在耐克降价，你们要加价，你们加价会不会忽略了二、三线城市消费者的习惯呢？
张志勇：不会。其实国际品牌在众多二、三线现在市场份额并不低。一个问题都有正极和负极，一个品牌降价同时也会带来头脑份额的损伤，一定是这样。因为每个定价策略的区间本身就是一个品牌*关键的支撑点。此外，还要看消费群的定位，消费群是*关键的，消费群喜欢了，这价格就合理了。
理财周报：但李宁是本土品牌。
张志勇：中国品牌事实上在中国二、三线都是市场份额高的，在中国的超大、一线市场份额都是低的。品牌重塑真正要解决的，就是如何在超大跟一线来突破我们的品牌份额跟头脑份额，这是*关键的。
理财周报：那如何突破呢？
张志勇：为什么要品牌重塑？坦率的说，一个产品被高质量制造出来，在今天的环境里面不是问题，但是为什么制造出来不会被消费者买呢？不是产品本身的原因，是品牌的溢价，也是情感的溢价。这个溢价里面，体育品牌会受体育资源等条件的制约。体育品牌竞争的是什么？是冠军，因为冠军就有一个，所以*终体育的竞争都是在运动员的竞争，这是*核心的资产。
与企业共同发展
理财周报：您在公司已经很多年，李宁公司也在发生很大改变，包括这次的转变。从目前在这个时点上，您觉得您自己面对这种转变，还有哪些方面需要完善或者改变的地方？
张志勇：选人。公司CEO第一位的工作是选人。今天我们公司到这个规模，公司要继续成长，没有一个人可能有那么完善的知识技能，但是我唯一能够做的就是，在知识跟技能方面能够跟某一个岗位上的人对话，能搞清楚事情会关联到哪几个业务，这几个业务是不是能够彼此协同，这是我作为CEO应该考虑的事情。企业规模扩大了，就要有专业化。专业化要有不同的技能人才，要有不同文化背景和技能的人进来。专业化之上则需要企业有包容跟多元的文化来激发创新。我们的理想是，用系统或一个体系去做大公司，而不是仅仅靠一个人、两个人。
理财周报：如何理解企业家精神？
张志勇：一个是要发现生意模式中的驱动力，这是关键。另一个则是冒险精神。任何创业，任何创新，坦白说，都是冒险。这种能力分财务方面和心理层面，要以平常心做事，不能有赌徒心态。
记者：公司创始人李宁日前入主快意节能，这是否对李宁公司未来的海外拓展带来影响？
张志勇：这是李宁个人行为，两家公司不排除未来合作可能，但绝不会产生同业竞争。
记者：共事多年，对李宁的评价如何？
张志勇：李宁是一个值得尊敬的老板。他有独特的个性，比较喜欢自由，不受约束，我们一般两、三个月见一次面。还有就是利用每年几次召开董事会的机会相互交流。平时也会通过邮件等方式交流。
