希波集团管理的八宗短板

近日笔者有机会为希波集团的营销渠道做项目咨询，近距离接触了希波。期间我惊奇的发现，一个在央视有近千万广告投放，在各个地方也有电视广告以及其他媒介投放的集团公司，一个营销单元年的销售额竟然才勉强达到一亿元，而其市场的前线队伍遍及国内各大城市和地区，从东北、华北到西南、华南，几乎除了港澳台都有了营销队伍的身影。这一现象引起了笔者极大的兴趣，从希波集团的各个层面的分析都让我感到困惑，*后我发现从组织体系来看，人力资源功能的欠缺是企业的核心矛盾。

1.用人的求全责备导致公司初具规模之后高层动荡，每年都有从生产到研发和销售的高层离职，且离职时都抱有受伤的心态，黯然离开，这对企业继续聘用高层带来极大的负面障碍，因为不光是企业在做备选员工的背景调查，应聘的员工也会做企业的历史背景和管理层面调查。从企业的总经理、生产副总、销售总监、销售副总、研发副总、甚至董事长助理等等都是每年都处于更迭和动荡之中，任职期限从几个月到一年多不等，后来大量猎头公司协助还是面临着高薪招不到人的尴尬，*近公司聘用了一个60多岁的从其他企业下课的总经理做副总，可见其人力资源的青黄不接。一些离职的职业经理人离职后都抱怨**的高度意志和不尊重职业人的专业性，甚至和一个高层管理者说过“你再专业，为何不自主创业，而却给你称之‘思路有些老化’的我打工？而我的资产已经上亿了。”更可笑的是有位高层因为在酒席上说错了句话而遭到免职，这真让职业经理人闻之毛骨悚然。

2.HR系统的跛脚和作为**附属地位的产物，导致人力危机进一步深化。一位管理者说道一句话：我在这里工作2年了，研发的几十号人我认识不了几个，几乎每月都来人，每月都走人。细细想来这人事的危机就不仅仅是人的问题，这也不难解释这五年来为何公司没有拿得出的新产品上市，一直是低层次的徘徊和克隆原有的几个老产品，换包装换型号换克重，其实正好等于换汤不换药。现在快销品行业的知名人士几乎不敢应聘希波了，除了其*特的管理文化担心难以站住之外，更深的是人力系统的胡乱操作，比如做备选高层的时候，公开的大张旗鼓的去原企业从**到工人往往选样几十人甚至更多进行生硬的询问某某人如何，甚至误导性的问“我只想听他的不足之处？”其实对企业的来讲新聘的高层不光是缺点可能和这个格格不入，其原来的优点可能也和这个企业的文化也深度碰撞的。很多没有离职的职业人被打草惊蛇之后无奈离职，很多人还是没有去希波，这些职场故事在圈内源远流长以后，在这个注意力网络经济盛行的时代，人的口碑被赋予了****的影响力，那么企业后续的影响怎么能好呢？其实一个企业的对所选的高层，应该有一个缜密的考核和衡量的体系，从形象感悟、智商考核、情商测试、管理思路探讨和交流以及背景的调查，每个系统和模块占多大比例应该是有章可循的，不能靠**入党式样的考核来评估。比如原来荷兰有位**的画家，他画了一幅画后按照自己的想法征求了一百个人来挑选画的不足之处，挑选完后他非常沮丧，打算把他焚烧，这时学哲学的一位朋友告诉他，再找一百个人去挑选一下这幅画的优点然后再做定夺，*后这幅画成了世界名画，没有遭到被焚烧的厄运。任何一个职业人都象一幅可以塑造的作品，从不同的角度看就有不同的结果，人力资源也是如此。