告别“帝国主义” 跨国公司寻求新的增长

为寻求不断的增长，跨国企业不得不进入中国、印度、印尼和巴西等*大的新兴市场参与竞争。在20世纪80年代涌入新兴市场的**波浪潮中，跨国公司始终抱有一种“企业****”心态。它们把*大的新兴市场看作推销自己旧产品的新市场，这一狭隘且傲慢的心态导致跨国企业取得的成果非常有限。

笔者对中国和印度过去20多年的市场发展进行了深入研究，并与参与新兴市场竞争的跨国公司进行了广泛交流，他们认为，跨国公司若要在大型新兴市场的竞争中胜出，必须考虑以下5个基本问题：

对新兴的中产阶级采取何种商业模式？

跨国公司往往将现成的产品和市场策略照搬到新兴市场，而没有考虑这些市场的消费金字塔结构，忽视了第二层和第三层为数众多的消费者的需求。结果，它们*终只能进入属于**用户的缝隙市场。

分销系统如何运作？

在新兴市场，掌握分销渠道常常是决定成败与否的关键因素，企业决不能等闲视之。公司必须对市场分销系统的特点及其可能的发展方向进行周密细致的研究。

何种**更有效：本土人才还是外籍管理者？

在新兴市场中，跨国企业的**需要对当地市场具有敏锐的洞察力、并对全球市场具有全局把握，两者缺一不可。外籍人员和本土人才各有其优势与劣势，前者在总部有更大发言权和影响力，而后者更了解本地情况、对本土市场有更大的奉献精神。

是否需要采取统一的策略？

鉴于当地的政治环境，跨国公司对它在某一国的各个业务部是否应采用统一的策略，还是让它们自行决定所采用的策略？将中国和印度市场做个比较，我们便清楚这是一个没有惟一答案的问题。

合作伙伴是否有助于公司对市场的认识？

在开拓新兴市场的初期阶段，跨国公司广泛采用建立合资企业的做法。然而，绝大多数新兴市场的合资企业都出现了问题，根本原因是双方的初衷并不一致。现在，选择合资的跨国公司越来越少。

为了有效参与大型新兴市场的竞争，跨国公司有必要**曾经的“企业****”心态，重新配置资源，重新审察成本结构，重新设计产品开发流程，并敢于挑战高层经理选拔的固有观念，才能在新兴市场上真正有所斩获。