14个巨型集团如何集中管理

怎样才能让涉及14个业务部门的庞大公司运转起来，这是摆在西门子管理者面前一道难题。

在经历了严峻的经济低迷的侵袭之后，本来就十分严肃的西门子**CEO冯必乐很少面露笑容。之后相当长一段时间里，西门子一直没有**到*好的状态，直到04年5月，冯必乐博士专程从德国赶到中国上海参加西门子在华开展业务100周年庆典，此时他的情绪才有所**。

经过了一年多公司内部的改革与创新后，西门子由几年前缓慢的形象重新变得灵活起来。尽管没有**摆脱掉经济低迷的困扰，集团营运利润为10.76亿欧元，与去年同期基本持平；尽管宏观经济环境依然充满挑战，但冯必乐表示，公司的收益“保持在一个令人满意的高水平上”，而且大多数集团都取得了良好的业绩并实现了收益目标。

SMS打造**管理体系

冯必乐的关键任务就是能够让西门子下属的14个集团都能够**。这是非常不容易的事情，冯必乐管理的西门子公司业务遍及**190个国家，员工人数41.7万，产品种类多样，从*车到手机都有。如果不包括汽车业务在内，西门子是**销售额*大的制造商，去年的销售收入达742亿欧元

在前一阶段，西门子的低迷主要就是因为几个业务集团出现了亏损，而公司复杂的架构却不能很快扭转局面。所以从1998年起，冯必乐就一直着手实施10点重组计划。

不过这次重组计划依旧有他不足的地方，目前西门子的管理委员会为12人，其中许多人都是部门主瞥，若想让公司运作更灵活，或许该以较小的管理团队取而代之，且新团队要较少介入公司的日常运营。

同时来自GE的竞争压力日益增大，在西门子比较被动的时候，却是GE成为世界市值*高的公司的时候，尽管李发电站、照明、*车、家用电器和医疗系统方面，西门子与GE不相上下。

在这种情况下.冯必乐在管理系统上采用**的方法。一套**的管理机制――西门子管理系统出台于2003年秋季，其目的在于使得公司的管理更加透明、有力和有效。三个“top+”公司计划构成了这个系统的核心部分。

对于在中国进行这个庞大的管理改革计划，西门子中国公司CEO贝殷思表示，在中国，管理改革的难度似乎要大一些。因为中国具有很强的本地文化，而德国企业又不像美国公司那样很早就进入中国市场而且经验丰富。

以管理风格为例，贝殷思认为，西方的管理风格可以比作是教练，比如，贝殷思从不把自己看成是“领班”，而是一个同事，尽量公开和透明地处事。贝殷思认为作为普通员工，中国人也非常欢迎公开和透明的管理方式，但有些人一旦担任了领导职务，就倒退到了“领班”的那种居高临下的管理方式，不喜欢挑战.不欢迎批评，不愿意看到身边有能人等等。

“这是我观察到的一个有趣的现象。所以说.欧美有很多成功的管理工具，但要到中国来成功应用也并非是件容易的事情。当然，这种情况在年龄较大的中国员工身上普遍一些，年轻的中国经理人比较容易接受西方新的管理方式。”贝殷思解释说。

创新人才战略撑起强大后台

管理一个特别大的多元化集团的难度在于管理者不可能精通所有的业务，所以西门子非常重视在人才方面的培养。贝殷思坦言，这是西门子公司在中国管理方面遇到的*大的挑战，因为西门子公司要尽力实现本地化，但又离不开外国专家的帮助，很难短时期内在中国培养出有经验而又能够承担责任的管理者，所以寻找来自本地的高级管理人才一直是贝殷思的工作重点。

和其他的公司不同，西门子公司人事部门地位高、有权威。各层的人事主管都是领导班子的成员。这样做，对于人力资源管理与开发纳入企业经营总战略和总决策之中是非常有利的。由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转到人力资源管理和开发上来。

西门子早在1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在**拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳・冯・西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了*先进的设备，每茸培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。*近，西门子决定在中国北京投资10亿人民币兴建一个新的总部大楼，可以将中国公司的管理人员集中到一起，加强对员工培训和管理。

大学也是西门子重点关注的人才基地。西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系.为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后在西门子求职的指导和帮助，“离校联络处”因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。

进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神.公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从INTERNET上获取信息；第二阶段.让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。