如何管理"尾大不掉"的经销商?

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20%的大客户贡献80%的收入，大客户可谓举足轻重！然而，大客户**率高、开发周期长、采购流程复杂……大客户业务看起来挺美，做起来挺难！

2007年的初春，春寒料峭，乍暖还寒。A啤酒企业已紧锣密鼓开始新的一年的*繁忙的工作：新品**、铺市、拉动等，作为A啤酒企业的多年来的基地市场，安阳市此刻却按兵不动，多少让人有点蹊跷。凭直觉，那里一定是出了大问题。

不到三天，那里经理给我打来电话“我这里经销商出点麻烦，市场要瘫痪了，如果手头没有太要紧的事，请过来帮我两天忙”。否则，他是万事不求人。我疑惑，但还是驱车去了安阳市。

A啤酒企业安阳市场的分公司经理小杨是我的朋友，匆匆见面后，我们便直奔主题：

“安阳市场怎么了？”，我急切地问。

“现在经销商不配合，市场几乎陷入瘫痪，公司销量任务压得特别紧，让人处不过气来！我真的想放弃”。看到杨蹲在地上狠狠的抽烟，我下意识里感觉到：这不是一个业务经理所能解决的问题，这里面一定有问题。

积难重返、

安阳市场一直是A企业的家门口市场，03年至今虽然公司的业务、经理甚至销售总经理已经换了好几任，但是该市的销售却一直是由两个经销商操作：但是其中的一个大户李红，在安阳市算得上是A企业在公司里响当当的“功臣”，每年年销量千车以上，资金千万元，关键是掌握着A企业啤酒销售70%以上的终端与二批网络。为A啤酒企业在安阳市场的销售立下了汗马功劳。

随着合作的深入，李红的公司鸿源商行不断的向A企业提出：市场需要各种的市场费用、渠道费用、促销费用、销售费用等名目繁多的费用。刚开始，企业遵循市场投入共摊、渠道共建的原则，投入了大量的人力、物力与财力，把市场作的红红**，市场“*”景甚是喜人。

让企业始料未及的是：自从05年底，鸿源商行每月都会向公司拿出所谓的“市场**方案”，以此向A企业逼着要各种特殊的“市场支持”。刚开始是“小马过河”式的试探行为，到了06年7月份，随着公司高层的频繁变动，当然，加上自己羽翼已丰，鸿源商行更是变本加厉、巧立名目向公司提出各种要求,07年2月20号，上班不到几天，销售总经理的办公室里的一份鸿源商行的传真让A企业气煞了：

1、04年公司有6车将近过期的啤酒，上任销售老总答应每瓶啤酒给8分的促销费用，共计28万元。直到07年初公司一直拖着没给解决。。

2、05年销售950车，A企业奖励一辆价值五万元的车，06年鸿源商行销了1200车，企业应该奖励价值7万元的车辆

3、06年为**啤酒新品，上任销售老总答应给5个月的15名促销员费用：

15*5*600=45000元，需亟待解决，不能再拖。

4、07年，A企业的产品陡然提价,市场难以接受,需按照06年政策执行,略作调整即可。

5、07年竞争加剧，市场投入、开发，新品**由A企业负责，鸿源商行**负责市场投入，只负责对市场的维护与管理。

强弩之末

面对鸿源商行的无理要求，销售总经理陈松眉头紧锁、一直望着窗外，他思索着，倏地，他用笔头指着地图对安阳公司王林说了四个字;不予理睬。

这不是一般意义上的决定，凭直觉，一场暴风雨即将**。