面对全球经济 中国需要什么样公司治理

笔者多年担任中化**股份有限公司*立董事，亲历中化**积极推动公司*理结构改造的实践，特别是在2003-2005年间两度参与由**专业评级机构标准普尔公司就中化**公司*理进行评级的过程。鉴于中国上市公司接受**标准衡量并不多见，而评级结果又体现出大大超出中化**本身的多重借鉴意义，笔者以此为出发点，提出一些建立公司*理评级标准的初步思考。 两次评级给中化**带来什么根据标准普尔的评级标准，中化**在2004年和2005年的得分分别是：5+和6，相当于**标准的中等偏上水平。 标准普尔评价公司*理的基本结构有四个部分，就中化**的具体情形而言，两次公司*理评级的主要框架和指标分布见表一。 值得注意的是，公司*理的理念与企业宗旨之类泛泛而论的东西并没有体现在这个评级指标体系中。中国企业领导人习惯将公司*理提升到企业精神和文化这样的高度，以至于无法客观上衡量或与其他企业进行比较，具体落实改进措施时也是进退失据。 客观地说，公司*理评级的过程给中化**很大的启发，帮助中化**确立了观察公司*理结构的角度和启动改善的技术指标。表二是中化**董事会在2004年进行整改的部分措施。尽管看上去许多指标并不如此重要，但恰恰是从**视野上观察中国上市公司时最容易被误解的一些因素。 标准普尔评级的过程的确给中化**带来了许多积极的公司*理变化。首先，董事会定位进一步明确，全体董事会成员均脱离股东立场平等参与重大战略决策和制定运营规则。相对其他上市公司而言，中化**的*立董事更有机会介入公司决策过程，表达专业意见。事实上，*立董事几乎在所有进入董事会视野的重大问题上均表现活跃，曾多次否定了大股东及管理层的动议，当然，更多的是改善并支持了公司的战略决策。 其次，管理层的重大商业决策始终得到董事会和监事会的知情和参与，从重要人事变动的提名，到经营风险监控和薪酬激励等多方面，管理层一直得到董事会的关注与支持，而适度的参与并没有妨碍更为熟悉市场和商业细节的管理层发挥职业经理的判断力和执行力。双方的定期沟通和讨论建立了互相信任的基础，也使董事会成员更关注公司并愿意承担公司责任。 同时，公司的社会责任得到更好的理解。标准普尔的评级也推动中化**面向**最优秀的企业看齐，除了创造利润和建立核心竞争力外，中化**较多地关注公司的社会责任和经营道德问题。中化**是少数的建立环保网页和强调公益理念的中国上市公司之一。**评级公司的意见被带到董事会上讨论，其评级标准成为董事会和高管成员的培训教材。 最后，公司的市场地位得到提升。作为上海证券交易所50指数成份股及信息披露优秀公司，中化**董事会还在2004年被多家媒体评为最佳董事会。在2005年股权分置第二批试点公司中，中化**对价方案的谈判中，许多机构投资人都明确表示对于中化**公司*理状况的满意，接受非流通股东方面一定的“公司*理溢价”。 **标准的本土差异 在充分肯定接受**标准检验对中国上市公司的积极意义之后，我们也要注意到一个问题，即所谓的**标准在多大程度上是真实可靠的，在多大程度上可以直接...More...↓