危机管理的“肢体结构“

**部分，危机的预防 *高明的危机管理，不在于危机形成和**以后的干预，而在于排除可能导致危机的种种可能性，也就是危机的预防。要预防危机，*先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。 其次，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁―玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到*少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素，这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。 第二，为危机管理做准备 危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按*坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动**次海湾战争时，一家危机公司为美国**模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。 另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在*需要人手的时候工作人员反而减少了。*后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的**工作中去。 第三，危机的确认 这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。 以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4，75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1%到3%的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。 这个部分的危机管理通常是*富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员*好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。 第四，危机的控制 危机**时的破坏力*大，因此本阶段的危机管理也*重要。**步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在*短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至*低。 在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常的工作，是一种非常明智的做法。 第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大，例如，在“9.11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是...More...↓