平安50万人的执行力

当一个只有几十人的小公司都在抱怨执行难的时候，中国平安是一个值得我们细细研究的团队。

马明哲**着近50万员工，3800多个分支机构及部门，服务超过5100万名个人和200万家公司客户。他也曾遭遇过各自为政的风波，遭遇过有令不行、有禁不止的敷衍，遭遇过管理变革的阵痛，但是*终依然有条不紊地带领平安**出近万亿元总资产，近1000亿元净资产，并入选《**》世界500强中国内地非国有企业**名。

这就是平安的执行力！他们是怎样办到的呢？听马明哲如是说――

现代企业而言，拥有良好的战略、市场规模、核心技术、资本、品牌和人才相对较容易，而要有强大的执行力则非常困难。即使是**的战略，如果不能得到**执行，也有可能背道而驰；而只要将战略执行到底，就能**胜出。这就是为什么“**的战略、二流的执行”不如“二流的战略、**的执行”的道理。

“投连险风波”暴露执行软肋

2000年前后，为了摆脱利率变动对传统寿险产品的影响，平安启动了“凤凰计划”，引入了国外新型保险品种――“投资连接保险”。尽管前期规划准备充分，但却在产品**过程中出现了若干偏离初衷的情况，很多省份出现了客户被误导后的“群诉现象”，平安也成了****的焦点。

当时，我们有36个二级机构，再加上三级机构，数量就更多。机构这么多，地域这么广，架构又不完善，在管控执行方面存在诸多缺漏。比如，保险公司营运的基础――《基本法》，各地统计出来居然有30多种版本；再比如投连产品的宣传材料，我们有89种；各地的营销体制，居然也有12种……一句话，机构各行其是，各自为政，总部发下去的规章制度都被束之高阁、藏于深闺了。

这场风波，经过一年多的“**客户回访计划”，终于圆满地解决了。回顾整个事件，痛定思痛，我想*大的问题还是出在执行不力上。我们当时很多工作执行得不扎实，有些浮躁。一些部门和机构干部将许多事情都停留在口头上，开了许多会，做了许多备忘录，可不管用，都没有落实下去。有的是下了任务、文件，可都是一些文字性的描述，落实不了责任，也没有追踪监督；有的是只听好听的，报喜不报忧，短期行为突出。这些导致的结果就是公司很难准确了解机构的真实情况，机构和前线也很难了解公司的战略部署。

2003年，在“投连事件”即将得到全面解决时，通过检讨公司自身问题，并结合国内外保险市场的发展状况与趋势，我以《我们别无选择》为题作了报告，提出了“品质优先、利润导向、规范管理、重在执行”的十六字方针。我尤其强调了“重在执行”这四个字，这一年也被定位为平安的执行年。

在报告中，我提出并回答了几个问题。

**，执行与战略的关系。一家企业的成功不只在于战略，更重要的是执行力。良好的执行力是企业战略得到实施的必要条件，执行不到位，再**的战略也是空中楼阁，再恢弘的愿景也是镜花水月。**的执行能力是中外优秀企业的特质，没有一个执行力不到位的企业*终能够获得成功。因此执行应该是每一位管理者与员工的天职，每一个人都应从战略的高度和公司存亡的角度看待执行问题，将执行进行到底。

第二，执行力的保证要素是什么。既然执行是如此重要，一个执行动作又包含了哪几个因素？**个是执行的标准，第二个是执行的纪律，第三个是执行的能力。这三者是执行的必要因素，任何一方面做不好、做不到位，都不能保证不折不扣地贯彻施行公司的计划、方案和战略。

首先，标准是执行的基础。平安这么大，不能一人一本账，一个机构一杆秤。客户在这个机构和在另一个机构办同样的业务碰到不同的接待、不同的办事流程，你认为他是什么感受？我是不是进到另一个平安了？多种执行标准、多种执行各自为政，这种情况一定要杜绝。还有一种情况，我也把它归于执行的标准问题，就是执行要有计划，要有考核。坚决杜绝做事没有章法、没有规划，全凭热情、感觉做事，很多事情草率上马，做完了也没人检查、考核，除了浪费人力、财力，我看不出有什么好处。我们分析，出现这些情况的根本原因，就在于我们总是以自我为中心，认为自己就是标准，自己心中自有一套“标准”。说得好听点，是有些机构**走进了...More...↓