强生身陷召回信任 能否化解危机？

这个曾经提出“因爱而生”口号的公司，在产品监管质量问题上，已经逐渐背离了公司发展的初衷。

我们深信我们*先必须对医生、护士和病人负责，

对母亲、父亲和我们产品及服务的所有消费者负责。

为满足他们的需求，我们所做的一切必属**。”

强生CEO比尔・韦尔登看着公司总部大楼大厅上由强生的创始人罗伯特伍德・约翰逊将军在20世纪40年代制定的公司信条，一言不发。

也许他真的疏忽了公司一直以来的信条，也许主管们已经习惯把这一信条当做摆设，才使得强生陷入如今的困境。

从2009年9月强生**召回门到现在已经一年，强生召回产品的型号还在继续增加。这一年对于2002年就担任强生CEO的韦尔登来说，无疑是痛苦的一年。

强生危机

作为世界500强，美国制药业*头强生拥有Johnson`s No More Tears婴儿沐浴露、**止痛药泰诺和儿童用抗菌消炎止痛**喷剂Neosporin等备受客户信赖的品牌。

但自2009年9月以来，因各种原因，强生**了进入21世纪以来*大的召回门。强生一再召回其生产的部分产品，其中包括儿童用可他敏和泰诺关节炎止痛片等9种非处方药。

2009年11～12月间，强生公司继续深陷召回门。以*苛刻的质量要求闻名世界的美国食品和药品监督局强制强生召回了约500个批次的包括**药泰诺、布洛芬等在内的止痛药品。

在这些召回活动中，规模*大的一次是强生在今年4月30日宣布召回1.36亿瓶儿童和婴儿用液体药物，原因是这些药物可能含有微小金属颗粒，或含有过多的活性成分。

今年5月1日，***在官方网站发布通告，要求强生召回旗下的包括泰诺林、美林等在内的多种儿童退烧降温药。这是世界各国父母*信赖、使用频率*高的儿童退烧药。

之后，强生在短期内又相继召回11次药品、隐形眼镜和髋关节植入物等产品。

对于中国消费者来说，强生的产品问题发生得更早。

早在2008年，强生就已经宣布召回21种儿童及婴幼儿使用的泰诺品牌液体药品，强生当时表示，这些药品中的一部分无效成分未能达到质量要求。

2009年3月，强生在中国发生洗护用品含有甲醛、二恶烷等有毒物质的安全事件，全国600多名疑似因使用强生产品出现过敏的孩子家长组成联盟，联合起诉强生。

一系列的召回事件在今年夏天已演变成了强生的全面危机。

在被问及是否能**强生不会进行更多召回活动时，韦尔登回答称：“我认为，任何时候都不能对任何事情说‘永远不会’。”但他表示，“我们正在做自己能做的所有事情来**这种事情不会再度发生。”

强生抉择

韦尔登在接受采访时称：“我们已从召回事件当中学到了很多教训。这些召回行为已让公司蒙受重大打击。”

据悉，近期发生的召回事件不会对强生年度营收产生重大影响，但公司有所损失是在所难免的。其中，麦克尼尔部门就因产品召回等因素的影响，今年年度营收会减少6亿美元。

韦尔登透露，强生已在其下属的120家工厂展开了规模极大的质量把关行动，并且重新同供应商签订了合作协议以**原材料质量过硬。同时，强生已建立一套新的结构体系，并且专门设立了监督产品质量的公司高管职位。此外，强生已裁掉了麦克尼尔下属三家工厂当中其中一家工厂的经理。

不久，强生又宣布计划为旗下制药、医疗设备及消费群体三个部门分别委任一名质检主管，而集团副总裁谢提则负责统领公司整个质检工作，直接向韦尔登汇报工作。

事情远没有那么简单。市场已经对强生失去了许多信任，这不是一次次的产品召回、关闭几家工厂、设立一个监督机构就能改善的。西北大学凯洛格管理学院教授Daniel Diermeier说：“强生需要一个漫长的过程来恢复投资者和消费者的信心。”

麦克尼尔一名前部门总监认为，十年间，这个公司完全变了样。那个曾经提出“因爱而生”口号的公司，在产品监管质量问题上，已经逐渐背离了公司发展的初衷。

在采访中，韦尔登拒绝将现在的强生与1982年的泰诺林召回事件相提并论。毕竟1982年的召回中出现了死亡案例。

强生当时的CEO詹姆斯・柏克在电视节目中频繁亮相安抚民众，称形势都在可控范围内。虽然召回行动让强生大伤元气，损失了1亿美元，但业务很快反弹，信誉也没丢。1982年强生在危机中表现的解决问题的能力也在业内获得了声誉。

当时的柏克就说过：“信条就在这里。要么遵守它，要么把它从墙上撕下来。”产品的质量就是企业的生命。一个企业失去了产品质量的保证，再好的危机处理都无济于事。

强生再变

2002年以后，强生质量控制部分开始削弱，公司经常裁员，经验丰富的老员工经常被裁掉。在2005～2009年的时间里，迁厂的员工数量削减了32%，设备经费也在削减。通常情况下，要由10个人完成的工作只有两个人做。所以工作中的差错越来越多。

2008年12月，***去了麦克尼尔的工厂，在经过历时两年的反复的调查后，***认定，麦克尼尔质量控制系统已经瘫痪。

据***的调查显示，在2009年，强生公司就私自进行过一次药品收回的行动，将召回任务外包给了一家承包商，通过走访一家一家的药店，悄无声息地买回了全部有问题的药物。这一举动也让强生积累了躲过公众视线从麻烦中摆脱出来的经验。

对此，韦尔登曾经表示，他对个人健康护理部门的业务根本就不甚了了。对于这个价值160亿美元占强生整个收入25%的部门来说，韦尔登的态度似乎有些漫不经心，华尔街的分析师似乎对于韦尔登的这种态度心领神会，在电话会议中也很少公开提及个人护理部门的问题。

总之，韦尔登的命运是与泰诺联系在一起的。泰诺是强生价值10亿美元的金字招牌，也许并不是高成长的，但是面对来势汹汹的基因药物的竞争，它在价格上还具有竞争力，能给强生带来大把的现金。实际上，泰诺的儿童药物被召回前是非常受欢迎的，市场占有率曾达到70%，以至于现在的家长们都得花些心思来寻找泰诺的替代品。

当然，强生的对手们都憋足了劲儿抓紧机会来抢占这块市场。