奥特莱斯的超级计划

这是一个陌生的公司，尽管它的名字听起来非常熟悉：奥特莱斯有限公司。也许你经常光顾某个叫“奥特莱斯”的商店，但这与他们并无关联。“奥特莱斯”，这就像一个家族的姓氏一样，只有前面加上“燕莎”、“赛特”、“东方”这样的名字时，它才能成为一个完整的姓名。这让前面没有任何限定词的“奥特莱斯”多少显露出一统江湖的意味。

这的确是一家背景不俗的公司。成立于2007年的奥特莱斯有限公司主要股东包括*创置业股份有限公司和中国基建集团有限公司，主要**运营商是由英国的FREEPORT与法国SCC及奥特莱斯联合投资成立的OOM，聚集了相关行业的**者。这个由商业、资本和地产*头形成的组合，在成立以来却异常低调，以至于外界很少有人知道这个公司的存在。

“我们喜欢战略先行。”奥特莱斯有限公司董事局主席行政总裁林卓延说。在这几年里，他们完成了中国的市场研究，战略规划以及到项目的调研、选址、建设等一系列动作，目前北京、广东和浙江三个项目已经启动建设，预计明年九月商业**期开业，这三个项目**期投资就达到170亿元人民币。

即使对于奥特莱斯这样的大型折扣店项目来说，这样的投资和体量也显得过于庞大。实际上，这是一个具有**性的计划，奥特莱斯要做的，不仅仅是折扣店，这些项目背后承载着更大的战略规划，即打造以奥特莱斯**折扣店为**，多种商业业态聚集，形成以奥特莱斯购物、***休闲商业集群与生态休闲居住为一体的城市新中心－芭蕾雨。

重新定义奥特莱斯

“奥特莱斯”是英文OUTLETS的中文直译。其英文原意是“出口、出路、排出口”的意思。奥特莱斯*早诞生于美国，迄今已有近100年的历史。Outlets*早就是“工厂直销店”，专门处理工厂尾货。后来逐渐汇集，慢慢形成多功能复合的Outlets购物村，并逐渐发展成为一个*立的零售业态。

这种业态由“中国奥特莱斯**人”万文英于2002年引进中国，即**的北京燕莎奥特莱斯。此后奥特莱斯在中国遍地开花，目前以奥特莱斯为旗号的商家已经有二百多家，仅在北京一地就有四五家。

这与中国消费者对**品日渐高涨的热情有关。截至2009年，中国**品消费增幅****，占****品消费总额的27%，仅次于日本而居第二位，预计在未来5年内将超越日本成为****。目前中国的奥特莱斯基本都沿袭了欧美的早期经营模式。

但奥特莱斯并不打算简单复制这种传统的模式。在长达几年的蛰伏期中，一个更具创新、也更加符合中国国情的发展计划渐渐清晰。

毫无疑问，奥特莱斯折扣店仍是这一计划的核心，但他的外延变得更加广阔，林卓延称之为“以奥特莱斯为核心的新型综合商业模式”。该模式除了打造一种泛奥特莱斯折扣店以外，更加注重项目的各种商业业态的组合，在每一个奥特莱斯项目中配有购物广场、娱乐广场、超市、康体中心、会议中心、主题游乐园、大型SPA、时代影城、度假酒店、风情食街、特色酒吧、淘宝大街等等，更配套有高尔夫球场以及时尚人文宅邸等，形成了一条以奥特莱斯**折扣店为**，多种商业业态并存的新型产业链条。

奥特莱斯为他们的新项目取了一个非常有诗意的名字：“芭蕾雨”。林卓延表示，“芭蕾雨”这一概念源于“城市芭蕾”的生活场域概念，芭蕾代表流行**恒久不衰的时尚符号，而雨是活力的源泉，代表浪漫、滋润和财富，芭蕾雨意指让世界时尚滋润城市和生活，为城市引入同步**的时尚生活方式，同时使城市成为世界时尚新生活的舞台，他认为，芭蕾雨凭借其强大的产业链条和商业集群效应，将在促进城市建设产业升级、促进就业、增加税收等多方面产生强大而持久的推动力。

“这是***新的奥特莱斯模式。”林卓延说。这一模式的灵感来自于拉斯维加斯。这个美国赌城以博彩业闻名，但作为核心业态的博彩业到现在实际上只了占其总商业很少的一部分，其他更大的份额来自于会展、休闲、度假、娱乐等衍生项目。

奥特莱斯的所有项目中，奥特莱斯自然是核心业态，其他的业态如酒店、会展、娱乐和住宅则围绕它来展开。

看起来像是一个升级版的复合地产项目？但林卓延并不认可这样的定位。他更愿意把公司定位为“现代服务业综合投资运营商”，而非地产商。“我们目标不是在地产上能赚到多少钱，而是将地产开发产生的利润用来培育商业部分，*终使商业部分能够形成一种盈利模式。”他说，“我们目标是商业这块。”在他看来，地产由于目前的政策和市场环境，能带来的利润空间其实并不大，与此相比，他更看重公司将来在资本市场的表现。“商业的PE比较高，做地产行业PE很低。富力上市的时候，十一二倍的PE，已经很高了，一般来讲就是七八倍，但商业不一样，国美上市时PE是50倍，甚至还有更高的。”林卓延说。

但做商业往往需要较长的投资回报期，如北京的SOGO和燕莎等大型商场，都是在投资七八年之后才开始盈利。奥特莱斯的思路正是希望在商业的培育期里，能通过住宅形成“以地养商”的局面。“这个过程一般是5年，但我们*终还是要回到商业上。”林卓延说。

突破瓶颈

尽管与传统的模式相比，奥特莱斯对业态进行了较大的调整，但其核心仍是以**折扣为主，所以，可以毫不夸张地说，奥特莱斯的核心业态仍决定着整个项目的成败。

奥特莱斯在欧美已发展得很成熟。确切地说，奥特莱斯本身可涵盖三种业态：一是名品折扣中心；二是二、三线品牌产品的展示直销中心，即厂家的新品展示与大量的库存处理中心；三是中间商品牌。即是将符合某种风格定位的品牌厂家库存集中起来，变为自已的品牌来销售。

其实对于进入奥特莱斯的消费者来说，哪一种业态并不重要，他们关心的只有两个问题：品牌和价格。在这两点上，目前中国大多数奥特莱斯与欧美还有较大差距。在欧美，一般12家主力店的尾货可以供应一家奥特莱斯，但在中国由于**品的主力店开业的速度无法赶上奥特莱斯开业的速度，很多主力店的尾货往往供不应求，价格自然往上走。这些尾货到了奥特莱斯后折扣的空间也就不大了。

此外，奥特莱斯要取得成功，必须增加厂家直接开店的比例。但显而易见的是，在中国这种品牌代理横行错乱的市场环境下，厂家直接开店后涉及的与各代理商之间的利益博弈，已不待言而自明。所以，更多的折扣店都还是各级代理自行开设的，这类商店在货源供应、让利幅度上都很难有什么保证可言。

林卓延认为，奥特莱斯如果要在众多同业竞争中脱颖而出，必须做到三点：**个要有足够的一线品牌，起码要占到总品牌数的40%左右；第二个，价格要确实便宜，如果没有便宜的价格奥特莱斯无从谈起；第三个就是货源要充足。

目前，北京奥特莱斯项目的**轮招商已经完成。大约有150多个**品牌都有意向进驻。其中包括了**品行业的四大天王：爱马仕、香奈儿、卡地亚和路易.威登。这几个品牌在**其他地区很少或从不涉足奥特莱斯。据林卓延表示，这些品牌*初不会把他们的*主打产品放到奥特莱斯，如爱马仕和路易.威登的皮具，卡地亚的珠宝和钟表等，“但*起码是一个突破，由此也可以看出国外品牌正逐步看好奥特莱斯这个产业。”他说。

为了解决货源和价格的问题，奥特莱斯正试图打开从国外直接进货的渠道。这*先必须解决的一个问题，就是关税。中国海关对所有的**品、进口产品有一个定价。例如，一套价值2万元的杰尼亚西服，如果从奥特莱斯的通道进来，可能只需要5000元。但如果按照2万元纳税的话，税收要4000元左右，折扣空间就大为缩小了。燕莎奥特莱斯的创办人万文英也曾考虑过打通国外的进货渠道，但作为一个单*的店去向海关要政策，*终没有成功。林卓延同时也是中国商业联合会奥特莱斯分会会长，这个身份让他可以代表整个行业和相关部门进行沟通。

“要把奥特莱斯作为一个产业去发展，*先这个政策瓶颈要突破，从奥特莱斯渠道进来的产品能否有自己的税收政策？”林卓延说。他表示，奥特莱斯正在跟国家有关部门沟通，并且“取得了很大的进展”。

扩张与资本

如果说奥特莱斯对奥特莱斯这种业态的重塑，必然会给整个行业带来*大的冲击，那么他在中国市场上的布局将会放大这种冲击的威力。

奥特莱斯将根据中国各省市、地区经济发展水平和总量的不同，在全国分四级推进芭蕾雨产品线：从国内五大核心经济圈的核心城市到省会城市、从重要地级市到风景旅游区，从规模百万的奥特莱斯现代服务产业区、奥特莱斯现代服务产业园、到相对规模适中的奥特莱斯风情小镇和奥特莱斯度假购物村。随着这些战略构想的逐步实现，我们相信奥特莱斯将成为世界奥特莱斯产业的领航者。

对于这是个庞大的计划来说，*先必须解决的问题是，钱从哪里来？

“我们现在已经开始在谋划了资本化的问题。”林卓延说。设立五大中心，平均每个项目都要投一百亿左右，有的可能更多。纯粹是靠住宅的利润是不可能的，因为住宅的回报也有一个过程，还必须考虑到国家对房地产的调控等政策因素。

“所以我们必须做两手准备。”林卓延表示，奥特莱斯已经开始**私募并取得了**阶段的好成绩，同时，公司也开始启动上市计划，希望2012年之前能在香港主板上市。由于奥特莱斯的所有项目还在建设阶段，没有盈利，就算是有部分项目开业了也还没有三年的盈利业绩，但按照香港*新的证�条例，奥特莱斯可以通过庞大的的资产，加上创新的盈利模式和国内外精英团队来打动投资者，达到上市的目的和要求。

“在这上市之前，我们除了**私募之外还考虑国内人民币的私募，等于我们吸收一些机构投资者进来。”他说。目前整个董事会*为迫切的就是先树立公司的品牌体系和形象。让投资者认可公司的理念，增加公司以及品牌的价值。