由TCL看国际化文化风险管控

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说起中国的**化企业，我们能够脱口而出的恐怕也就是海尔、联想、华为、TCL等。如果把中国企业看作一个整体，可以做出这样的判断：中国企业的**化才刚刚起步。因此，中国企业的**化要想少走弯路、错路尚需足够的经验、教训和成功模式可供学习、借鉴。**化先行企业的任何经历，不论是成功的经验还是失败的教训，都是后来者的宝贵**。TCL并购阿尔卡特手机业务的失败也不例外。我们应该从TCL的失败中总结其失败的教训，作为后来者的借鉴，把TCL一个企业的损失转化为中国所有企业的**。在此我就从**化的跨文化管理方面来总结TCL的失败，并给出解决方案。

TCL与阿尔卡特的合资公司TA成立之初曾经拥有超过5500万欧元的现金和总计1亿欧元的各种资产；但八个月之后，它就亏损已超过6.6亿元。按1欧元约合10.6元计，TA公司不到三个季度便蚀光了TCL拿出的5500万欧元“嫁资”。出现这样的情况原因何在？我们看看下面的事实就知道了、。

对任何一个身在法国的公司，雇员都是一等一的大问题。“解雇10名员工可能就是报纸头条！”从阿尔卡特手机业务看，截至去年6月底，共有677名全职员工和222名合同制员工，其中588人均为专业研发人员，其余103人从事销售或营销。如何处理这些员工是TCL非常头痛的问题。

据估计，如果实施解雇，阿尔卡特需对每位员工平均赔偿4万-5万欧元，总额并不十分*大；但直接解雇除了会招致强烈的**批评，还会给公司带来严重的负面影响，伤害股价。阿尔卡特公司与研发人员签订的是**劳动合同，解雇将支付*额赔偿金，“这使人员成本很难降低，这部分成本占到总成本的30%-50%”。

这些问题都是TCL在购并之前没有预料到的问题。这些问题的出现**于中法两国文化的不同。不同的文化决定了人们对公司人力资源管理行为的看法不同，引起的社会，经济影响也不同。我们从TCL并购阿尔卡特手机业务的失败中可以深刻认识到**化中的跨文化管理和文化风险问题。吃一堑长一智，我们认为企业**化过程中一定要重视文化差异问题，做好**化的文化风险管控，只有这样才能不蹈TCL的覆辙。那么怎样做好**化的文化风险管控呢？下面我就简单谈一下华彩对**化文化风险管控的一些看法。希望对大家有所启示。

一、文化风险及其与特征

托姆#8226;麦克安是孟加拉一家最近开业的鞋业公司。当公司的鞋刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此导致50多人受伤。事件的原因是：印在每只鞋鞋底上的字迹是模糊的托姆#8226;麦克安签名，但看起来很像阿拉伯语中草写的“Allah”。在穆斯林世界，脚，特别是脚底被认为是不干净的。在这种情况下，似乎该公司要通过让孟加拉人将上帝的名字踩在脚下来亵渎上帝。类似的文化误解的例子在企业**化经营中还有很多，它们轻则带来误会，重则导致冲突而使跨国经营目标难以实现。

文化风险就是指企业在**化经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。企业在跨国经营的过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现，因此，对文化风险的正确认识与系统分析对于**化经营的企业来说是必不可少的。

一般地，企业**化经营中的文化风险具有以下特征：

客观性

双效性

复杂性

可控性

二、文化风险产生的六大**