“民企新十问”和“病企肖像画”(上)

一位咨询同行撰写了一篇《民营企业发展十问――不得不回答的问题》，列举了提醒民营企业关注的**问题。笔者对作者关注的**问题有同感，遂从企业诊断的角度，对**问题做进一步探索，描绘一系列“病企图谱”，以进一步提醒企业自我诊断。
1、民营企业――你的企业文化健康吗？

笔者认为，关于企业文化，民营企业往往存在四种病症：

**、企业中根本不存在企业文化的明确表述，也无所谓什么企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在。

第二、企业文化是做给外人看的。企业文化是宣传手段，是面子工夫，是时髦，是时尚，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。

第三、企业文化是“说说”听的，主要是“忆苦思甜”的。企业文化往往只注重口头教育，不能通过工作流程规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。企业文化主要是向员工严格要求，讲述“老一辈”创业艰辛故事，进行“忆苦思甜”教育的活动、文件和标语，缺乏必要的激励，只一味地灌输**。

第四、企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，许多在员工手册上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实，企业文化的提法人云亦云，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。

2、民营企业――你有战略吗？

笔者认为，关于企业战略管理，民营企业往往存在五种病症：

**、根本不要战略。曾有段时间，很有些管理界新锐和新经济的代言人认为，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略了，重要的是随机应变的能力。这对很多民营企业家来讲，早非什么新观点了。在为数不少的民营企业**的头脑中，**就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题；

第二、见树不见森林，把业务战略当作公司战略。由于民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。

第三、喜欢聪明点子，将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，**一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。

第四、或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡“远虑近忧”。战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要“远虑”，也要“近忧”。战略管理的观点要求民营企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是，这种**指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。

第五、战略信息隐性化，战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略信息又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略信息。这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。但在大多数民营企业而言，决策假设信息多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。自然也就出现“战略多变为战术”，不断“灵活”调整的局面。

3、民营企业――你有管理瓶颈吗？

笔者认为，民营企业在发展过程中，往往会遇到三个层次的管理瓶颈：

**、*直接、表象的管理瓶颈――人力资源短缺的瓶颈。民营企业在用人时，往往有股“狠劲”，一般不会出现人浮于事的局面，但却经常在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高数量级的飞跃时，发现人力资源短缺，人力资源成为公司发展的短板，制约了“企业木桶”水平线的提高。这种情况，多半会刺激企业大力招募外部人才，同时也大力培养内部人才。但由于人才，特别是适合于特定企业使用之人才，其贡献比之其投入，总有相当的滞后性，其需求比之其供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使企业总处于人力资源短缺的现状。

第二、*根本、复杂的管理瓶颈――规范管理体系的瓶颈。民营企业的管理体系很不规范。决策随意性**，企业内家族成员遍布。部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处制肘之事。岗位编制比例往往超强度配置，1人当作2人用，员工根本没有时间学习和上进。管理体系立意不高、气魄不大，不能吸引来人才，不能培养出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，实际上是人力资源短缺的根本原因。随着企业快速发展，必须对原有管理体系作全面更新，以符合新的战略发展需要，不仅从根本上渐进地解决人力资源问题，而且要解决发展机制、分支机构、业务战略等问题。但要建设规范管理体系，又会遇到两个*大问题。首先就是企业*高决策人员思想观念的障碍，受不得规范管理体系约束；其次就是规范管理体系的建设对眼前业务发展的影响，很多企业保守派往往以妨碍业务开展为借口反对管理体系建设，在“业务为王”的民营企业，总是成功，而且屡试不爽，成为规范管理体系不能建立起来的*大障碍。

第三、*容易忽视、但关键的管理瓶颈――职能管理瓶颈。由于创业的艰辛和多年市场磨练，民营企业往往“重武轻文”，高度重视业务管理和业务开拓方面的投入，由于职能管理的经济效果很难直接体现，对职能管理――战略、人力资源、资本运作等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成“能攻不能守”，“后方空虚”“支撑乏力”“粗放式经营”的局面。一些民营企业虽然认识到需要加强职能管理，但一不知道方法，只知道套模式；二不尊重科学规律，一味急功近利。一旦模式套用失败，不能达成近期效果，就怀疑职能管理功效，领导减少关注，企业减少投入，使企业的职能管理沦为“打杂”、“装饰”地位，成为民营企业不能实现管理“质”的飞跃的根本原因。

4、民营企业――你有核心竞争力吗？

准确地判断企业拥有什么样的核心竞争力。或者应该塑造什么样的核心竞争力，对于企业来讲，是一个战略判断，也是一个战略问题。

中国大多数民营企业都起于“蓬蒿”，进而登堂入室，“拜相封侯”。对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心理等等；对内，成功在很大程度得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代后期和90年代初期的关系网络，90年代后期的知识经营。

从民营企业群体的整体来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成民营企业成功进行跨国经营，只能限于“内战内行”，也很难进行“跨代复制”，因为“个人英雄色彩”太重，都还远远谈不上是企业的核心竞争力。

根据标准的学术语言，核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。

笔者认为，民营企业在核心竞争力问题上还有很长一段路要走，不论是尝试确定何者为企业的核心竞争力，还是试图塑造企业的核心竞争力，都得在慎重考虑的前提下，做出战略判断和决策。

5、民营企业――你的发展速度合适吗？

一个企业发展速度以什么标准来衡量？是销售额增长率，还是市场份额增长率？人员规模增长率，还是分支机构数？什么样的发展速度才算合适？是与自己资源条件比较，与市场发展速度比较，还是与竞争对手发展相比较？

笔者认为，判断企业的发展速度是否合适，主要考虑三个层次的问题。

**、企业的人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重失调。这是一个纯内部的自我诊断，是一个发展速度不合适的充分条件，而非必要条件。一个企业无论速度是快了，还是慢了，只要不恰当，**时间就反映在人力资源状况上，要么忙得混乱不堪，要么闲得无所事事。其次，部门之间的摩擦，管理事务上的纷争、事故责任的纠察、客户的投诉将直接反映出管理体系的严重失调。

第二、企业的发展速度与市场的发展速度是否保持一致。一些民营企业在市场形势一片大好之际，面对遍地是黄金的市场，只与自己历史销售额、市场规模比较，自我感觉良好。但殊不知，这种速度是有泡沫的，是搭了便车的，并非企业自身运营之功，而且极有可能还处于运营极度混乱。一旦市场形势逆转，将很容易被打回原形。所以，要判断企业发展速度是否合适，考察企业市场数据变动率与市场总量数据变动率之间的差异，将获得一些关于是否“错失大好机遇”或“具有超强预见能力”的有力证明。

第三、企业的发展速度与相类竞争对手的发展速度相比是否有很大差距。企业总希望垄断以获取*高垄断利益，为此不惜一切代价总欲置竞争对手于死地，在“速度制胜”的IT业引导下，竞争的规则一度从“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，竞争对手之间的速度之争往往成为制胜的关键。随着全球过剩经济的日益加剧，遍地是黄金的时代一去不复返，民营企业的发展速度的考量中，不能不考虑其竞争对手，当然，这种考量在不同的行业，对不同的企业，应该是有针对性的，相类的，而不是八竿子打不着的所谓国际一流、国内领先。

6、民营企业――你的财务战略合理吗？

笔者认为，要描述一个企业的财务战略，可从三方面来阐述，既能说明财务战略合理的一面，又能说明财务战略不合理的一面。

**、财务管理体系――规范/集约？随意/粗放？民营企业由于历史的原因，多数由家族成员掌管财务，对企业财务状况少有系统、及时的科学分析；**一支笔审批，缺乏多层次冷静、多角度的审查监督。加之在快速发展的过程中，民营企业一般采取高负债的扩张战略，但又经常有一个高应收款的包袱。这使企业常常面临很大的风险。一个合理的财务战略，必然需要一个规范、集约的财务管理体系支撑，它必须保证所有审批环节的严肃性和责任性，保证企业财务安全数据分析提交的及时性和准确性；保证款项欠付决策和款项催付程序的制衡性和技巧性。

第二、资产结构策略――高负债/低负债？高成本/低成本？为应对业务发展对资金的需求，民营企业融资面临的选择是，股本融资还是债务融资？高成本融资还是低成本融资？对于这两个问题，一般民营企业经常容易出现“病急乱投医”或“豪赌”的心态，缺乏理性分析，结果往往带来很大风险，给企业造成很大损失。与高收益高风险的常识相反，当一笔融资具有明确的商业投向和比较肯信的收益，选择债务融资，*大程度地利用财务杠杆，获取高收益，支付低成本将是*佳选择；如果情况相反，则以公司股东或项目股东的方式进行融资，虽则成本较高，涉及诸多管理麻烦，却不失为可取之道。就具体融资而言，根本上取决于融资用途的商业盈利判断，就公司的资产结构而言，负债率高低的确定主要取决于民营企业财务资源的调度能力、资金流的规律性以及高层的风险倾向。

第三、投资理财战略――头寸利用/投资盈利/产业投资？民营企业比较容易出现无所不在的“投资热情”，支撑这种热情的是**认为无所不能的经营能力和没有战略方向制约的自由决策；民营企业也比较容易出现“见*眼开”的痴迷，“赶海弄潮”的时髦，愿意尝试股市、期货市场、网络经济、能源产业、基建产业的风云迷雾；当然，也有企业很谨慎地让资金躺在银行睡觉，偶尔到利用头寸活动活动心眼。三种投资理财战略，对耶？错耶？全在于公司的财务结构和发展战略。公司财务结构符合稳健原则是进行投资理财的前提，头寸利用是投资理财的主要目标。除非公司的发展战略是投资型公司，否则不应以投资盈利为目的；除非公司有明确的多元化探索的战略任务，否则不应以产业投资为导向。

7、民营企业――你搞多元化吗？

“鸡蛋不要放在一个篮子里”一度成为企业多元化的哲理基础，企业多元化也一度成为很多民营企业家的选择。而生意场的一句俗语“做熟不做生”，以及管理专家关于相关业务的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好处的论述着实让企业家从理论分析上不知如何选择，在多元化问题上往往只能跟着感觉和时势做决策，这种状况尤以民营企业居多。