迈克尔・波特:除了研发中国别无选择

2011-07-31来源 : 互联网

                 
    

    

《中外管理》:您认为:做战略就是做取舍。如今,中国企业也面临两个取舍问题:一是继续做目前大陆企业所熟悉的低成本加模仿的代工生产;二是开发***,自己掌握核心技能。前一种做法已经是台湾企业走过的老路,而第二种做法又面临着日美企业大量的**壁垒,让中国企业很难在关键技术的研发上有所突破。您对此能否给中国企业什么建议?

    

迈克尔.波特:长期做OEM绝不会令你做得更好。目前中国人均GDP为1000美金,有些地区可能3000美金,在这种经济水平下做OEM 是可行的,但步入**中等收入水平时,就必须有其它做法,比如:建立有*立品牌的跨国公司、进行技术创新等。韩国、台湾、日本其实已经都做到了这一点。所以,所谓**壁垒并非是阻碍中国企业发展的关键,因为这些壁垒不可能仅仅针对中国企业。因此,中国企业应该多去考虑如何与大学结成联盟,深入研究技术,培养研发人员等长期扎实的工作。中国要想繁荣,就必须走这条路。除此之外,别无选择。

    

《中外管理》:在您的《Can Japan Compete?》这本书中,您提出正是由于日本**的过多干预,才导致日本企业的逐渐衰落。而中国经济现状显然与日本不同,您认为**该是怎样一个角色,才有利于帮助企业提高研发能力?

    

波特:虽然我们处在这个企业的地理位置越来越不重要的时代,但企业集群却是一个基于市场的自然现象,而绝非是靠**自己从零建立的。**或行业协会的角色,就是通过诸如技术认证等手段加强这种集群现象,这和干涉企业**不同。其实,地区强盛并不是某一企业具有超强实力,而是在该地区与它业务有关的许多企业形成的企业集群带,他们相互影响,产生更强的竞争性。比如:德国的汽车,不仅包括宝马、奔驰、欧宝,还涉及相关供应商。任何新进入的企业都会从中得到好处,比如:***的人员、**的服务等。

    

《中外管理》:目前产业变化非常快,增加了许多不确定性,而您在上世纪80年代提出的行业分析五力理论及成本**、差异化、专注化三策略,在充满变化的当今,是否依然适用?

    

波特:我已经认真注意到了对我的观点的批评,但我对此并不认同。在这次中国之行的演讲中,其实我已经增加了一些新的研究成果,对以前的观点进行了补充。比如:做战略除了掌握三策略之外,还要注意学会取舍。虽然行业变化快,但这并不意味我们可以不做战略,比如:戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化,而是预测到直销需求将会长期存在,他们对这套做法进行总结提炼,并始终贯彻执行,而非三五年就变,这就成了战略。所以,做战略,并不是对未来进行那种类似9.11事件是否会发生的预测,而是做长期差异化分析。

    

另外在五力分析模型中,我依然不同意有人提出的增加**这一“力”。“五力分析”是要了解行业利润率变化的关键原因是什么,**的政策尽管会影响竞争,但它不能作为分析行业利润率的因素。

    

《中外管理》:在您有关竞争优势的研究中,为何从没提到企业家和企业文化的作用?您是否认为这并非是竞争优势中的核心问题?

    

波特:有人将文化分成好文化和坏文化。我认为文化没有好坏之分,只有是否适应战略之分。企业文化要服从于整体战略。

    

企业的战略必须由**人制定,因为战略就是做出选择,并由他来指导。但如果**人变更,战略也跟着变,则是公司不成熟的表现,除非是该公司出现了重大问题。

  
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