关建字:海外并购 阶段 绝技 并购 管理 企业管理 2004年可以作为中国企业海外收购历史性突破的一年记入史册了。据估计中国企业的海外投资今年将达到创纪录的70亿美金,相对2003年的28.5亿美元有145%的增长,而有关**预计明年中国企业FDI更可能达到160亿美元。 减少收购计划的被动性和随意性 根据科尔尼公司对**115个并购案例的跟踪分析和调研,在整个并购过程中失败风险*高的有两个阶段――一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查,另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的。而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。 众所周知,不论是以增长为目标的并购,还是以降低成本为目标的并购,并购的成本通常高于被收购资产本身的市场价值,即收购方必须付出一个溢价来获得目标资产。而溢价的制订又往往是基于收购方对未来所产生的协同效应的评断,这就要求收购企业在事前作大量的数据分析工作,包括战略上的评估和业务上的拟合。然而中国企业囿于本身的经验和能力,更多是从一开始便被动地参与谈判,往往未能对所有可能的备选方案作全面分析,便匆匆投标,结果无论是对收购目标还是范围的确定都带有很大的随意性,这不能不说是由于过于自信,急于锁定目标完成指标的结果。 在这方面,经验丰富的跨国企业为中国企业作出了很好的表率。从通用汽车对韩国大宇的收购案例中,我们可以清楚地看到通用的战略意图,以及为了实现其战略目标而进行的精心策划,结果是通用汽车用*合理的价格获得了大宇*核心的资产。虽然整个过程比原计划长了很多,但通用显然知道如何让时间和耐心为其所用。
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