联想vs宏基：战役刚刚开始

同是两岸*出色的IT企业，同是通过并购走**化路线，也同是华人企业中的翘楚，同在不同的战场上捉对厮杀，乃至同时*购PackardBell，这两家隔岸相望的竞争对手，有太多的针锋相对的故事，但两家公司的发展情况和现状却大不相同。

2009年4月14日，《商业周刊》杂志亚洲区编辑布鲁斯・埃因霍恩在商业周刊主页上撰写了一篇有关联想与宏基竞争的blog，该文通过一些数字和事件，来暗示联想已经败北。

另外，根据2008/2009财年*新业绩显示，联想第四财季亏损2.64亿美元，而宏基赢利近1亿美元。另据IDC*新统计，2009年**季度，宏基**市场占有率达到了11.6%，但联想仍为7%。联想真的失败了吗?宏基胜利了吗?

一、宏基之路

1.宏基的前世今生

**阶段：**计算机事业。1976年宏基创立，当时仅有7名员工，3.5万美金的注册资金，以贸易和产品设计为主。1981年开始生产掌上型计算机，到了1986年，宏基甚至**于IBM**成功开发32位PC。

第二阶段：开始进军**。1986年，设计出更容易记忆的新品牌Acer。1988年宏基上市，开始迈向**化布局。1995年9月，Aspire家用计算机在美国市场上市成为标志性事件，不过因宏基并未在部件质量、生产运营、市场价格控制、交货时限等环节做好完全准备，*后成为一个著名的失败案例。

第三阶段：产品制造与品牌经营分家。1996年开始生产笔记本电脑，1997年并购德州仪器的笔记本电脑部门，2000年底，宏基正式将生产与品牌经营分割。

第四阶段：多品牌并驾齐驱。宏基从2000年底开始以简化、专注与前瞻为发展主线，于2001年使用新的CI并致力于提供更人性化的科技，2004年宏基创办人施振荣交棒给第二代经理人王振堂，2006年Acer成为**PC第四和笔记本第三大厂商。宏基在2007年收购Gateway与PackardBell，完成了**布局，多品牌并驾齐驱。

2.宏基的三次转型

环境在变，企业内部也要跟着改变，因为昨天的成功，并不能保证今天一样成功，但昨天的失败，倒是有可能促成今天的胜利。宏基今天的成功，也是经历了颇多挫折才得来的，当属来之不易。

**次转型。1991年，宏基面临成立来首度亏损。1992年，施振荣为宏基制定了“**品牌，结合地缘”的策略以应对因为海外营运规模不够所遭遇的竞争力下降，并开始由台湾市场进军**市场，此变革使宏基营业额由1992年的300亿元新台币，一举上升到1996年的2000亿元。

第二次转型。出于掌握PC关键零部件相关产业的考虑，宏基在1989年决定投入DRAM产业，与德仪合资设立德基半导体。

但后来随着德仪的竞争力丧失且弃守DRAM产业，德基的营运状况每况愈下，同时宏基在美国市场的自有品牌业务大亏，到*后几乎全面退出美国市场，内外部压力把宏基推上了“是生存，是灭亡”的绝境。

第三次转型。宏基、纬创分家。当时由于宏基服务与制造都已有相当分量，却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突的问题。2000年，宏基品牌事业亏损6000万美元，个人计算机排名从**第7掉到第10，当年底，宏基毅然决定让两家公司各走自己的路：宏基专责品牌，由王振堂掌舵;代工业务分割出去，新设纬创公司，由林宪铭领军。

二、联想之道

罗马不是一天建成的，联想能够成就今天的规模，其能力也是在波折中磨炼出来的。

**次危机。1994年，在联想成立10周年的时候，国家取消了高科技产品进口许可制度，联想“内外交困”：一方面，惠普、康柏等**巨头长驱直入;另一方面，联想一直以来的大客户――国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67%，而到1993年直降到了22%，几乎溃不成军。

联想发现自己的电脑业务组织结构有问题，导致运作效率低，同时供应链成本过高。于是联想将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，由杨元庆出任总经理。1995年，经过组织架构的调整，联想初步稳住了阵脚。此时，联想马上进行了第二个调整――供应链优化，之后联想的成本大幅度降低，也有了1996年连续四次降价。*终，联想奠定了在国内市场的领军地位。

第二次危机。到2001年，联想已经占据了中国市场的30%，联想认为市场占有率已经足够高，故调整了战略，提出了多元化方针。但从2001年到2003年，因为不同行业业务管理模式和文化整合问题，联想多元化做得并不成功。收购后面临严重的文化冲突，频频被人指责“以制造业的文化管理网络人才、软件人才和咨询业务”，*终，这些业务在联想统统没有生根发芽甚至无疾而终。

而2003年，电脑主业又受到了戴尔的猛烈进攻。2004年，联想在中国的市场份额从30%跌到了24%。经过2003年底对企业战略的重新研究，联想重新制定了长期战略：收缩多元化，专注于主营业务PC，并向**市场进军。经过此番回归，搭建R与T双业务模式，联想才逐步恢复市场份额。

第三次危机。2003年联想开始与IBM谈判收购IBM个人电脑事业部一事，联想将风险总结为三条：一是客户流失风险，二是员工流失风险，三就是业务及文化整合的风险。对于第三个风险，从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。

文化整合的不顺畅和冲突带来了联想中国区大批中高层管理人员的流失，整合后，在一个“四不像”的**化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。

另一方面，联想有两次很明显的战略失误。一是错过了2005年开始逐渐兴起的消费PC潮流。虽然联想在中国是以消费PC起家，但通过并购获得的**业务却只有商用PC的业务，缺乏消费PC产品和渠道。

作为联想在中国区起家之本的T模式在国外不一样的市场环境中无法复制，再加之**领导团队多为原IBM及戴尔高管，缺乏消费业务经验，故致使坐拥中国消费PC**的联想错失了在**推广消费PC的良机，被惠普和宏基远远超越。

而另外一个失误则是没有及时抓住上网本的契机。在华硕推出EeePC以及后来宏基跟进的时候，联想觉得这种产品的质量、性能还需要市场检验，再加上联想将**消费PC产品定位于高端，与上网本走低端的思路不一致。故一直到2008年8月联想才宣布开发IdeaPad上网本进入超便携笔记本市场。而截止到2008年9月底，宏基的Aspireone超便携笔记本出货量已经达到一个季度200万台，牢牢占据着上网本市场老大的位置。