企业管理者的威信从何而来?

在历朝历代，中国一直都特别重视主管的作用，并且为妇孺所知。譬如，我们经常听到这样的说法，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”;“虎父无犬子，强将手下无弱兵”。由此可见，一个不合格的普通成员，对于组织的影响是有限的，不致于影响大局成败;而一个不合格的主管，对于组织的影响是直接而深远的，是决定大局成败的关键所在!

所以说，任何形式的组织，只要存在于有竞争的环境下，或者要获得“1+1>2”的效益，就必须由具有**能力的主管来**。失去灵魂人物的组织，必然毫无亮点和生机可言，更不用谈屡战屡胜的竞争力了。譬如，在中国昆山举办的2009亚锦赛上，失去了姚明的中国男篮对阵伊朗，惨遭“杀戮”，这也从体育竞技领域里证明了核心**人物对整体组织的重要作用。

在讨论主管的威信之前，我们有必要先了解一下什么叫“主管”?如果按照西方的说法，主管就是归上帝直接所管;而按照汉语词典的解释，主管是指“主持管理或掌管某种专门事务的职官”;在我们国内大部分公司，只有获得公司正式文件的任命、负有某项管理职责和职务权力的人，才能称之为主管。如果仅仅是各部门或各中心****者签署的内部任命文件，该被任命人在相应范围内可以担负具体管理职责并拥有职务权力，但不能称之为主管，主要是为了方便业务操作而设立的管理职位。综前所述，在一个组织中，能够称之为主管的人不是很多，他必须在某些方面有一定专长、专管某项事务、获得相应授权，而且要经由组织*高**者认可，并以组织*具**的官方文件向全体组织成员正式宣布。只有满足这些条件，这些担负某些管理职责并获得相应授权的人才能称之为组织中的“主管”。

大家都知道，没有威信的主管，不可能在组织中起到**作用。获得组织的任命，只是成为主管的必要前提，而不是获得威信的充分条件。在组织中，有些人，虽然不担当具体的主管**职务，但很有威信，组织成员都愿意按照他的要求执行任务;有些人，虽然担当了主管**职务，但没有威信，组织成员对他的指令及要求视而不见。

那么，主管的威信，到底是从哪里来的呢?《辞海》说，“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信”。威信由权力性影响和非权力性影响构成。关于权力性影响，主要是由职务和职权构成。作为主管，不能轻视职务和职权的影响力，要将之视为神器，用心爱护和好好珍惜，不要滥用权力，更不能违法乱纪和以权谋私。关于非权力性影响，主要是由专业专长、从业经历、从业绩效以及人格魅力构成。作为主管，如果在非权力性影响方面有突出的表现，仅仅依靠权力性的影响来构筑主管威信，那么，这种主管威信很难真正服人心，更不用说起到“言传身教、身先**”的作用了。

春秋战国的时候，有位将军叫吴起，他的军事才能**，战绩辉煌，几乎每战必胜。那么，他是如何带队伍的呢?据说，吴起做将军时，和*下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲知道这事后大哭起来。别人说：“你儿子是个士卒，而将军亲自为他吸取疮上的脓，你为什么还要哭呢?”母亲说：“不是这样。往年吴公为他父亲吸过疮上的脓，他父亲作战时就一往无前地拼命，所以就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到那里了，所以我哭。”由这个案例，吴起在军中的威信是不容置疑的，有此基础，其军队在战场上所向披靡，应是水到渠成的事情。

作为企业主管，按照客观标准，我们应该给自己的管理打多少分呢?我们是否认真思考过威信的问题呢?我们是否又去思考过威信是从哪里来的呢?我们是否清楚自己的权力从哪里来?我们是否清楚每个阶段的目标是什么?我们是否真正指导过下属们做人做事呢?我们是否认真听取过下属们的建议呢?我们是否真心考虑并帮助下属们解决生活上存在的种种困难呢?

作为企业主管，如果我们在日常的管理中，善于主动去思考，善于主动去找问题而不是刻意掩盖问题，不断寻找更合理的解决方案，主管威信建立指日可待，企业管理效能提升也是指日可待的!

管理中如何巧妙树立威信?

近些天，W公司所在的工业区实行高错峰用电，每周由2天全白天停电扩至4天，其中2天为周一和周五的上班时间。而该公司发电机主要以满足生产用电为主，而办公用电则限制了空调的开启，意味着职员需要在酷暑里坚持办公。为此公司行政部准备拟一份通知，想说明这个情况，在写通知之前，行政经理征求了大家的意见，想听听大家的看法。

A 意见：这属于**强制执行的限电行为，发电又不能开空调，可以允许大家各自携带一个小风扇来上班，相信大家能理解。

B 意见：限电属于短期举措，断时间后又会恢复正常供电，况且只有两天的时间，相信大家坚持一下时没有问题的。

C 意见：我建议每个办公室配备至少一把落地风扇，这是满足日常办公的基本条件，一个公司在你的举措发生前，你应该考虑到在这么热的天气里，在没有空调的情况下怎么保持职员正常办公，维护一个正常的办公秩序。但是这是一个增加成本的办法，我们需要去衡量。

*后行政经理权衡了三人的看法，觉得A的方法虽好，但觉得公司不够人道，C的方法时比较妥当，要买风扇*起码好几十台，而且错风用电时间又不是很长，明显在成本上增加，而且上级不适很满意，同事也不好和上级去说明，于是乎，就采取了B的看法，相信员工能挺得过。

通知发出后，公司职员怨声载道，更有甚之，逢周一和周五职员请年假或者病假，事假人员大增，在上班的人也是心不在焉。

通过以上案例我们可以看出关于这个小事件处理的成本哪个更大，更重要的是你失去了做人事或行政管理者的威信，或者说你没有处理这种事件的能力，更没有一个平衡能力。如果你再去补救去买风扇，办公环境是改善了，但是你的威信海捡得回来吗?

所以我们在采取一个措施或者即将公布于众一个事件时，我们需要考虑背后更多的东西，去平衡更多的东西，使得我们的管理上一个台阶。