中国企业管理错了

一个快要破产的小公司，“没有*，还想造汽车”，于是一切以穷人的眼光来生产：不要库存，不生产次品。这就是丰田生产方式的起点。

6月22～29日，应华制**教育集团和日本中产连的邀请，我随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团，去日本名古屋丰田公司参观学习丰田生产方式。半天听日本老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。与20位企业家和高管一起度过的7天是非常有意义的。课上课下，企业家们兴致勃勃，反复对照现场，分析自己企业的真问题。交流和碰撞，每天都延续到深夜。单是日本老师讲课和参观工厂，可能还雾里看花、不得其解，而我与20位带着企业真问题的企业家和高管之间的碰撞激荡，才使得许多看上去一般的东西，具有了*特的意义。

我日本之行的*大感受是，中国管理错了，中国企业界从美国管理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。

丰田公司转型的利器

丰田汽车在战后艰难的时刻起步，1950年在银行的压力下裁减工人又遭遇****。就是这样一个快要破产的小公司，“没有*，还想造汽车”。

于是只有在别人不看重的地方起步，创始人丰田喜一郎想到了“只生产必要的东西”，因为公司没有*囤货，而丰田喜一郎的老父丰田佐吉，由纺织机的运行联想到了“一有问题就停止生产”的方式，以防止出不良品。

就是这样两条普通的常识，丰田公司几十年如一日地坚持，在“生产管理教父”大野耐一的强力推行下，20世纪70年代末演化成闻名世界的丰田生产方式TPS的两大支柱――“准时化生产”和“自动化”。

大野耐一可以说是丰田生产方式之父，其实大野耐一开始也不清楚什么样的生产方式是正确的，只是由于当时丰田公司又小又穷，经历过几乎倒闭的危机。于是使他认定一切要以穷人的眼光来进行生产：不要库存，不生产次品。

大野耐一以他沙滩赤子般的眼睛去观察并分析现场，并在摸索中**了看板生产方式等现在有名的TPS系统。实际上，在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的抵抗，而他以自己*特的强势管理，和绝妙的“造人”之道，将所有抵抗逐渐地一一化解，从而成功确立起了TPS。后来又经过丰田内外研究者的广泛提炼和推敲，有了一个简单的定义：

丰田生产方式TPS=准时化生产+自动化+造人

在欧美市场，日本公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下，丰田公司却因TPS逆势而上。虽然丰田的生产方式在20世纪70年代末就已经蜚声世界，到丰田公司参观考察的人车水马龙，可是直到今天，能够照搬成功的案例很少。为什么？

重新“造人”，植入新思维的过程

因为TPS不单纯是一套拿来就能用的工具，推行TPS实际上是个在企业重新造人，植入新思维的过程，与我们从美国移植过来的那套体系有着很大差异。

2000年6月由丰田和夏利折半出资成立“天津丰田”，日本丰田**来考察后得出的结论是，丰田生产方式在中国的可移植性很小。因为当时销售信息和生产信息没有对接；与高频率少量进货正好相反，多量、低频率进货和大量的中间库存非常普遍；比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”，再加上“延期支付”横行。

直到2002年，由天津丰田和长春一汽对合资重组，“天津一汽丰田”成立，运营由丰田主导的体制形成，导入TPS终于成为可能。当时采取的关键措施有两条：一是从零开始，全部招聘新员工；二是从日本派出了“豪华”**团，从初期的50名，到**时的260名，一对一进行集中灌输。

看来，丰田生产方式落地核心还是“造人”。那些有成套操作经验的人，那些技能丰富的高技术工人，可能并不适合着重强调团队，强调各个岗位通力配合的丰田生产方式。学习TPS，不一定要迷信TPS的形式和其**，但是习惯了零和游戏的中国人，没有从零开始的意志和团队协作新思维，怕是没法掌握丰田生产方式的本真，更没办法使之落地。

一个更大的障碍是，引入丰田生产方式，就是在企业中重新确立对与错的标准，这需要有一个强有力的**团队。而丰田方式所显示的那些对与错的标准，恰恰*先侵害的是企业当权者的利益。恐怕这一点，是丰田生产方式在美国和中国等地不能铺开说不出的理由。

中国管理的问题

不去现场不知道，丰田生产出世界**汽车的厂房和设备，许多都是末流或不入流的。诺大的车间，连一台电脑都看不见，到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说，“能够扳手指头从1数到10的人，就可以导入TPS”。丰田生产方式，是管理的一种简单回归，回归到现场的**力。

起步时，没有一个企业家不知道现场的意义。他们自己就是一线技工、研发或销售人员。那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。但是，当公司有了规模，引进豪华的职业管理团队，一切听凭处理数据的电脑指挥了，他们在经营管理上也就发生了迷失。他们开始怀疑起先前做法的意义，怀疑起那些原生的价值了。

同行的久立集团董事长周志江，就是这样一个从现场起家的老板。当公司销售收入超过40亿元以后，身边各种各样的规模企业应规范管理的声音越来越多了。

他不信邪，还是照样带领高管每个月至少到车间像个普通工人那样值一个夜班。从一线摸爬滚打出来的他，还是被丰田注重一线员工的智慧发掘深深震撼了。

他反复问讲课的高木老师：普通的日本一线员工跟高管的收入差距有多少？他得到的回答是，一线员工与工长、科长的收入差距2倍左右，与董事、工厂总经理的差距*多不超过3倍，一线员工与公司*高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回应，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！老师说：“这是你们从美国搬用的做法。不**价值的高管拿很高的薪水。这是美国公司的问题，这也是中国公司的问题！”

是的，这是中国管理的问题。中国企业界的管理理念与强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬。而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。

或许美式管理强调企业**的个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于即倒，可能*适合中国公司权力人物的心态，借鉴的比例也*多。体现着“权力与利益”的美式管理，很容易成为中国公司权势人物心有灵犀的圣经。美国高管的高额年薪，更是受人青睐。以至于公司还没有搞出点名堂，甚至公司严重亏损，公司高管的薪酬都可以几百万、几千万元。公司经营状况一看好，就更不得了。一家上市公司董事长，一年下来的奖金一项就高达1亿元人民币。

日本高木老师的话，震撼了我们在场的每一个人。回国后，我又托日本朋友给找了一些资料，得出日本丰田公司的初略年薪序列。其中现场员工工作2年的，大概是400万日元年薪。工作10年的700万日元年薪。