如何构建以实现订单为核心的销售业务工作模式

尽管这两年强化执行力的热潮一浪高过一浪，但众多企业似乎仍然陷于执行力低下的处境，其中*突出的表现就是销售人员的行为无法令企业高层满意。尽管新产品不断推出、广告投放力度不断增强，可销售业绩的增长始终不能令人满意，市场一线的境况令人心悸，目标终端盲点众多，SKU频频断货，货架陈列零散混乱；同时，销售人员对市场拓展又缺乏策略思路，费用要么缺少规划、要么乱规划，要么不敢用、要么又乱用，使用效率**低下。面对此种情景，我们不得不反思：到底销售人员的行为出了什么问题？为什么他们的工作不能产生良好的效果？他们在销售过程中的业务行为到底哪些才是有价值的？本文试图从销售人员的业务开展方式来分析这一问题。

A企业以休闲食品为主要经营产品，年销售额2亿元左右，销售范围以华北、华南、华东和华中为主，已经在全国建立了一支300人左右的销售队伍，包括15名**经理、52名区域经理和200多名业务代表。这几年中，虽然A企业的销售业绩一直处于增长状态，但是对于企业高层而言却不满足，在他们看来，A企业**还可以发展得更快，因为他们有品牌、有基础、有产品、有实力，可高层的战略意图并没有在一线充分表现出来，企业发展的进程较慢。

A企业的问题突出表现在销售人员的执行力不强，对总部要求的任务落实不到位。比如，公司要求销售人员强化对KA系统的拓展，加快对KA终端的覆盖，增加进入KA的SKU数量，但是销售人员迟迟不能达成这一目标；又如，公司要求销售人员在县级市场开发有实力的分销商，可实际上开出来的都是一堆滥竽充数的批发商；再如，公司要求销售人员强化产品在终端的陈列，但当高层下市场考察时，却发现大量的终端陈列都不符标准，而且还产生了众多费用。

为什么会发生这样的情况呢？经过细致的调研诊断，上海至汇营销咨询公司的顾问发现，尽管A企业建立了一套较为规范的管理体系，对销售人员提供的薪资也不低，但是却忽视了一个重要的方面，那就是没有对销售人员的业务拓展方式进行管理。A企业高层认为，要充分发挥销售人员的力量，就要让他们“八仙过海、各显神通”,不要限制他们的工作方式，可事实上，这种认识存在很大的问题。在只重结果不重过程的环境中，销售人员普遍习惯较为随意的行为，看起来忙忙碌碌，但都是各自为战，工作缺乏策略性和计划性，能够真正对销售业绩产生价值的工作算起来很少。

至汇咨询公司的顾问们仔细对A企业区域经理和业务人员的日常工作内容以及所花费的时间进行了统计，通过这些分析，我们可以了解到销售人员习惯的业务工作方式是什么，他们的业务内容中有价值的有哪些，而无效的又有哪些。具体如下表所示：

工作内容 每项工作内容时间比例

业务人员 区域经理

淡季 旺季 淡季 旺季

在途交通 18 19 14 14

经销商沟通 11 10 12 10

批发商沟通 4 6 5 3

零售商沟通 9 9 11 16

与下属/上级的工作沟通 7 6 6 6

市场考察 7 7 9 5

开发零售终端4 5 4 3

处理订单 4 3 3 4

催**款 3 2 3 3

送货补货 5 3 5 6

陈列理货 4 6 5 5

开展产品促销 4 4 3 7

查点库存 2 4 2 2

处理退换货 2 2 2 1

销售信息分析 5 4 5 6

填写工作报表 3 2 2 3

处理问题及市场突发事件 4 3 3 3

其他4 5 6 3

工作时间比例合计 100%

从上表我们可以看到，除去在途交通时间之外，A企业销售人员在与经销商、批发商和零售商的沟通中占据了大量时间，而在开发零售终端、陈列理货、开展产品促销等对销售业绩有直接影响的工作方面投入较少，这说明销售人员比较习惯于以沟通作为业务开展的主要手段，而对于更为细致、系统的市场**则不够重视；另外，从以上工作内容的统计中，我们还可以看到销售人员的日常工作较为零散，基本上都是为大量的业务拖着走，而不能系统地进行统筹。在这种情况下，销售人员的工作并不能有效地对销售业绩产生直接的作用，而且许多工作都是无用功，白白耗费了时间和精力。如此，**的执行力从何而来呢？

在正确找到问题**后，至汇咨询公司对A企业销售人员的业务工作方式进行了变革，**任由销售人员按照各自粗放的方式开展工作，而是对销售人员的各项业务内容进行了分析、归类及整合，提炼出了一套**围绕订单实现而开展的业务工作模式，削减了无效的工作内容，**所有的业务内容都直接指向*终的销售业绩，从而使销售人员的各项工作都能产生*大化的价值。

所有销售行为都必须以实现订单为**指向

有不少销售人员都有这样的一些困惑：为什么我该做的都做了，可销售业绩就是完不成呢？其实他们没有真正分析过自己的行为，看起来都做过的事情，实际上并没有做到位，或者做得很零散，这样的工作对销售业绩是没有价值的。比如，你确实是和经销商沟通过了，但是你沟通得没有策略性和计划性，准备也并不充分，那么这种沟通就是无效的；或者，你是去终端门店理货了，但是你没有按照“集中垂直”、“突出**产品”的原则执行，那么你的理货也就同样无法产生应有的价值。因此，销售人员要使自己的业务工作有效，就必须对自己所有要做的业务内容进行整合，使原本零散的工作变得有条理，更重要的是，每一项工作都要对销售业绩产生价值。为此，企业必须为销售人员构建以实现订单为核心的业务工作模式，使销售人员从无效的业务模式中跳脱出来。

所谓以实现订单为核心的业务工作模式，就是指销售人员的所有行为都必须以实现订单为目的，并且对订单的实现能够真正产生价值。这里“订单”的含义，其实就是指对消费者需求的开发和满足，这种理念和运作模式的变化，要求销售人员不能再零散地开展销售业务，而要从**的角度来理解销售工作。为此，销售人员必须要清晰地了解订单实现所要遵循的价值链，然后在订单价值链的实现过程中去统筹所有的业务工作；同时不断对每个价值链环节中的工作成效进行动态评估分析，优化改进自己的每一项工作，从而使整体业务工作的价值*大化。在实际运作过程中，我们可以将订单实现的价值链提炼为：开发订单--下达订单--满足订单--追踪订单--扩大订单，然后在每个价值链环节对销售人员需要开展的业务工作进行归纳、统筹，从而使每一项业务活动都和订单实现相关联，由此，销售人员便能清晰了解到每一项业务工作可能会对订单实现带来的影响，自然也就可以不断修正自己的行为和工作方式，减少无效行为，*终大幅提升整体销售业务工作的成效。

开发订单：以策略性规划为导向

毫无疑问，开发订单是整个订单价值链的首要环节，对销售人员而言，指的就是开发经销商。在这个环节，销售人员主要的工作内容一般包括：市场考察、确定市场运作思路、拜访经销商和批发商、甄选经销商、确定经销商。如果是通过分销渠道销售的产品，那么完成以上几项工作基本上就可以了，而如果是通过现代零售终端销售的产品，销售人员还需要协助经销商与KA系统进行入场谈判，然后才算是真正完成了这个环节的所有工作。

由于真正销售产品的其实是经销商，所以选择一个什么样的经销商，差不多就等于选择了这个市场的销售业绩。尽管这个环节的工作如此重要，但仍有众多的销售人员陷入困境，其**在于对市场拓展没有清晰的策略规划，对产品的市场定位和区域市场运作缺乏分析，仅仅在人际关系、交易条件上下功夫，因此无法使有思路、有实力的经销商产生兴趣，只能找到平庸甚至恶劣的经销商。

销售人员一方面在抱怨企业资源不够、产品无特性、价格高、工作难做，可另一方面对市场又缺乏深入地调查分析，不懂得市场拓展的策略该如何规划，只是靠着一股蛮劲硬闯。我们平常所见到的大多是沟通型的销售人员，论嘴皮功夫、套交情、社交手段都是一套一套，可要是谈策略、论市场、提建议往往束手无策。实质上，这些销售人员根本没有从市场一线出发，对于区域市场有多大空间、可以做出多大销售业绩缺乏深入思考，只是为找经销商而找经销商，认为可以向公司交差就行了，其结果可想而知。因此，这些销售人员看起来忙忙碌碌，做了许多工作，也挺辛苦，可成效就是不高。

而在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员决不能为找经销商而找经销商，他必须将重心放在订单的*终实现上，也就是说，从一开始他就要想着如何才能完成自己的销售任务，同时**所做的每一件事情都要对订单的实现产生价值。为此，销售人员在拜访经销商前，必须对市场进行深入透彻地分析，然后拿出一份完整的市场拓展策略规划，其中要清晰对需求分析、产品定位、产品组合、渠道结构、**策略以及实施计划进行描述，而且更重要的是对目标经销商的运作方式、存在问题和改进思路进行细致分析，并将其与本企业的合作结合起来，设定符合市场客观环境的销售目标。如此，销售人员自然可以争取到较好的经销商进行合作，同时其行为也和订单的实现紧密结合起来，为订单的*终实现打下良好的基础。

下达订单：以需求预测统领产销平衡

开发好经销商就等于开发出了订单，那么紧接着就是订单该如何确定了。这个环节销售人员的工作内容一般就是要求经销商向总部下达订单、打款，看起来虽然简单，但是销售人员的精力常常耗在与经销商的博弈上，大大影响了工作的成效。其中的关键点就在于双方对资金使用效率的争夺，销售人员希望经销商可以多打款、早打款，从而达到挤占经销商资源的目的，对竞争对手也是一种打击；而经销商则希望资金利用效率*大化，**资金能用在*赚钱的产品上，同时争取资金的周转次数*大化。于是，双方就在这种博弈中你来我往，用尽心机，销售人员认为经销商不好合作，而经销商又认为厂家过于压榨。

这种博弈其实对双方而言都没有利益*大化，因为大家都没有将焦点放在双方订单的共同实现上，销售人员没有考虑到经销商的经营状况，只是一味施压，而经销商也没有考虑到厂家销售目标的完成，只是考虑自己利益的*大化。这种合作只会带来双输的结果。

在以实现订单为核心的业务工作模式中，销售人员并非只是简单地一味要求经销商打款、下订单，而是将经销商的订单下达和资金运用纳入到整个市场的策略规划中，通过需求预测来平衡厂家和经销商之间的利益。在这种模式下，销售人员每月都将与经销商共同协商确定出下个月度的订单需求计划，这个计划综合考虑了厂家的销售目标、销售趋势、销售阶段、市场环境变化以及竞争对手的行动等因素，同时也符合经销商的资金运作状况；而作为厂家来讲，有了销售人员和经销商的订单需求计划作指导，就可以预先统筹采购、生产和物流系统，为即将产生的实际订单做好准备。随后，销售人员将依据这份月度订单需求计划，同时结合经销商的库存数据和配送周期，督促经销商在恰当的时候及时打款。由于经销商事先共同和销售人员确定了订单需求计划，那么打款就**成为厂家单方面的施压了，而成为实现经销商自己利益的一件重要事情。

满足订单：推动总部**产品供应

下达订单后的重要工作在于如何尽快满足订单，在实际过程中，这方面的工作也会消耗销售人员大量的精力。之所以如此，在于这个环节的**是产销衔接，而问题往往就是区域和总部、销售和生产部门之间的衔接出现了断层。在部分管理体系不完善的企业，甚至出现一到供货紧张时期，销售人员不在市场一线反而蹲在总部抢货的“怪”现象；还有的企业销售人员则拼命讨好总部的订单处理人员和发货人员，希望他们能够手下松一松，多处理点订单多发点货，为此，销售人员一天可以拨打多达几十个电话，甚至区域经理不惜一切飞回总部亲自拉关系抢货。于是，我们看到的是一幅十分混乱的局面，整个企业的产销体系已经没有统筹了，一方面经销商和销售人员拼命抱怨，同时不断增加订单数量，造成“啤酒游戏”中出现的订单泡沫现象；另一方面，总部的相关人员一片忙乱，工作时间长、工作压力大、出错现象多，工作效率大幅下降。更为可怕的是，有的企业因为产销衔接断层而造成的损失高达上千万元，这已经成为目前企业所不得不重视和解决的关键问题了。

要改变这种状况，就必须改变原有的业务模式，企业总部、销售人员和经销商都要共同关注订单的顺利实现。为此，对订单的及时满足就是关键，也就是产品供应必须**。一方面，总部要做好销售需求计划，并以此统筹采购、生产、物流系统的运作，强化与销售人员的沟通对接，并且在订单处理方面建立快速的反应机制；而另一方面，销售人员则需要推动经销商根据订单需求计划较为均衡地下达订单，并且协助经销商做好产品组合规划，增加需求预测的准确性，减少变动的数量和幅度，同时，还需要与总部订单处理人员保持顺畅沟通，了解总部的库存和生产动态，从而做到对需求计划和订单下达心中有数。在这个环节，只有经销商、销售人员和总部各部门保持一致，将注意力集中到订单实现上，消除内耗，消灭无效行为，如此才能做到订单满足的**化，减少乃至消除断货问题的发生。

追踪订单：掌握进销存数据加速渠道分销

在现实中，销售人员往往对前面几个环节比较重视，开发经销商、下订单、打款、发货，这些都是销售过程中必不可少的工作，不做当然不行，可是对于满足订单之后的环节呢，许多销售人员就**没有放在心上了。比如，经销商已经打了款、进了货了，可是货入库后有没有及时铺到终端上去呢，入了终端仓库后又有没有及时摆上货架呢，到了货架上有没有按照标准摆放呢，货快卖完时又有没有及时通知终端下单补货呢……不少销售人员都不太重视这个环节的工作，嫌它太琐碎、太麻烦了，日复一日，而且做了工作还马上看不到成效。可是，这些工作才是真正实现销售的工作，才是真正有价值的工作，说白了，销售就是细节，不能把这些细节上的工作做好，就无法真正实现销售。

问题的**仍然在于销售人员没有将注意力放到订单的实现上，在完成前面三个环节的工作后，并不意味着订单的价值就实现了，只有对订单的过程持续追踪，才能够**订单的*终实现。因此，销售人员必须调整原有粗放、偏重于业务开拓的工作方式，要全力对订单的运行过程全程追踪，要重视对订单的维护。销售人员在经销商的订单满足后，还要不断关注经销商有没有及时向渠道成员进行分销，推动经销商要求业务人员及时对零售终端进行铺货或者向KA系统供货，并且做好其后的上架、陈列工作；更重要的是，销售人员还要定期对主要终端进行固定行程巡访，对已经断货或者即将断货的产品及时下单补货；另外，销售人员对于KA系统的退货和损耗还要及时予以处理，以维护和KA之间的良好关系。要做好以上工作，关键在于必须对各个环节的库存数据都要了如指掌，尤其包括经销商、KA系统/门店和**批发商，只有掌握这些渠道成员的进销存信息，销售人员才可以维持产品良好的销售态势，推动产品在渠道中的分销速度，提高产品在各个渠道的覆盖率。

扩大订单：强化终端表现及提升单店销量

订单运行价值链的*后环节就是扩大订单，只有不断推动订单的增值，才可以使企业销售业绩获得持续性的增长。这个环节，同样是销售人员关注不够和比较薄弱之处，其突出表现就在于销售人员缺乏创新，只习惯于做一些常规性、模仿性的工作，不能使自己的工作产生较高的价值，所以才有“为什么该做的都做了，可销售业绩就是完不成”的困惑。我们在现实中常常可以看到，销售人员在终端开展的促销，做来做去就是“程咬金的三板斧”:特价、买赠、捆绑，实在是毫无新意，事倍功半，大量的费用都浪费掉了。另外，销售人员对一些基础性的工作仍然不重视，比如货架陈列、价格管控、区域冲突、渠道成员沟通指导等，大家都嫌这些工作又苦又累，还不如多向公司要点政策，或者干脆向经销商多施加压力，这样效果还来得快一些。于是，我们看到的是终端陈列零散、混乱，同一业态的终端价格差异大，渠道价格体系混乱，区域冲流货严重；听到的是经销商和渠道成员反映：一个月或者几个月都见不到你们厂家的销售人员，我们的问题根本得不到你们的解决！试想，这样的工作如何能使订单价值得以实现？

要做好这个环节的工作，使订单不断得以扩大，其关键就在于必须改变销售人员的角色，使销售人员从传统沟通、业务开拓型中脱离出来，而转变成为集策略和管理于一身的顾问式复合型人才，将重心始终聚焦在关注订单的实现上。如此，销售人员将强化对终端门店的维护，做到对**门店的固定行程巡访，做好正常陈列和多点陈列，维持产品在货架上的“集中垂直”陈列标准；强化对渠道成员的沟通、指导和管理，对**批发商进行固定巡访，了解进销存数据，提供销售建议；强化对价格体系的管控，保持渠道成员的经营动力，为产品的健康成长创造良好的环境；改变单一的促销方式，在**终端实施主题促销，以富有创意的主题连接品牌与消费者，不断创造销售热点。总之，销售人员必须通过自己扎实的行为，提升工作价值，使产品在终端拥有统一、有冲击力的品牌形象，同时不断促进终端单店销量的持续提升直至*大化，从而在地面形成强大的品牌势力和市场基础，*终支持订单的实现和扩大化！