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K运动品牌公司的营销总监李强*近比较烦!
看着已经在办公桌上放了两天的那份《Z省关于申请H市、S市和W市自营旗舰店的支持政策》报告，李强的脑袋还是理不出个头绪：到底该不该支持?采取何种方式支持?如何管控支持政策的成效?
K品牌丁董事长明天就要出差回来了，到底要在这份申请报告上签署什么意见?李强陷入沉思中……
一个月前，时值元旦，李强应Z省总代理商老陈的多次盛情邀请，要求前往H市考察市场、指导工作。去之前李还觉得有点奇怪，怎么老陈和以前的表现不一样了?
说起老陈，李强是又爱又恨!老陈算是个**湖，做鞋生意有23年，之前做两个运动鞋品牌，接手做K品牌也有5年了，现在算是只经营K品牌。客观地讲，老陈对于K品牌也算是贡献*大，在老陈手里K品牌在Z省是“草鸡变凤凰”，五年时间从K品牌原来全国各个省份销售排名十几位，跃居目前**的位置。现在，K品牌和安踏排在**阶梯，甚至超过特步、三六一度的表现。
现在老陈的公司已经有50多号人，聘请了营销副总经理和拓展部经理、直营部经理，团队的职业化程度在K品牌各个分公司里面算是比较高的。老婆管财务，老陈本身对于市场状况非常熟悉，经常自己开车拜访加盟商、考察商圈、寻访合适的店址。K品牌确实也在老陈手里逐渐成长壮大，在部分县城，K品牌的知名度和购买率甚至超过安踏品牌。
正因为市场表现好，老陈向来对于G公司华东大区经理小李的工作不怎么配合，来了也不提具体工作安排，也不让小李了解门店销售、仓库库存等等事情。即使李强自己亲自过去，老陈也是不怎么热情。现在，难道老陈要改头换面、重新做人了?现在回过头来，把自己此次Z省之行的前前后后再回忆一遍，李强终于**弄明白，一切都在老陈的设计中。这世道没有无缘无故的爱，老陈想借开设自营旗舰店的事向总部“逼宫”了!
到达H市机场后，老陈和分公司副总经理老张一起到机场接机。在前往市区的车上，老陈大概把今年的销售情况向李强汇报了一下。K品牌总部今年共下达订货目标5000万，目前已经全部完成了。目前库存占了全年订货额的20%，其中鞋服比例大致为7：3，过季产品与当季产品的比例大致为1：1。2006年地级市和县级市的****已经全部完成网点进入，目前有将近200个网点，在县城下面还有一些乡镇空白点，是老陈明年计划要进入的目标。这些已经全部规划形成文件，包括现有网点的维护和扩店整改;空白网点拟定要开的数量;每个网点的租金支持、货架支持、装修支持等，并且已经向市场拓展部下达了明确的网点拓展指标和提升指标。
“怎们样，李总觉得满意吗?”老陈冷不防来了一句。
“老陈，这话怎么讲啊?你做的不错嘛!”李强不知老陈葫芦里买什么药，就随口应了一句。
“哎，别人看我是风光无限，我可是有苦说不出啊!”陈老出乎意料地发出一声长叹，让李强的心不由得揪了一下。
“到宾馆了!”开车的副总经理老张有意无意的一声提醒，让李强从尴尬中解脱出来。
“哎，先不说了”老陈的语气又热烈了起来，“来，先住下，晚上找个地方给李总接风去!”
…………
晚上，在H市一家特色湘菜馆的包厢里，老陈、老陈的老婆、老张、新招聘的直营部经理小方系数出席，让李强总觉得这个晚上似乎有些不同寻常，好像有点“鸿门宴”的感觉。既来之，则安之，且看今晚老陈如何表演，李强心里暗暗地打定主意。
直营部经理小方是个22岁的小姑娘，自我介绍刚来老陈这里一个月，原来在Z省T品牌分公司做直营经理。她提到T品牌对于总代理商开设自营店的支持政策：他们开店前，总部先评估租金、装修、货架等投资额度，合算下来比如要300万，总部就支持200万，支持标准很明确。旁边副总经理老张插了一句：“李总啊，咱K品牌就能不能也把总代理商的自营店支持政策明确明确?”
刹那间，一直在谈家里事的老陈和**娘的话语停了，正在夹菜的小方的筷子停了，连同老张在内，一桌人的眼光就像一支支探照灯，齐刷刷地射向李强。
“我们不是有针对总代理商的自营店广告支持政策吗?总部和总代理商对半开啊!还有货架支持，每平方米支持200元，不都是白纸黑字规定好了吗?”李强微笑着问道。
“李总啊，光有广告支持和货架支持哪够用啊?我说的是租金支持和装修支持政策啊!”老张同样笑嘻嘻地说。
“对啊，李总，我现在有个自营旗舰店开店计划，还要您多多指导耶!来，我先敬您一杯，先干为尽!”小方头一仰一口喝干。“我是这样考虑的：我们K品牌也做了这么多年，之前是采取农村包围城市的策略，因为我们的价格也适合农村市场。安踏、乔丹、特步是采取城市辐射农村的策略。之前城市被他们占着，我们也不敢去动。”小方有意停顿了一下，“但是，我觉得现在该是我们进军城市市场的时候了!我认为，在H市的中山路、S市的天地广场和W市的建国路开设三个直营店刻不容缓.我们迫切需要得到来自总部的实实在在的支持，尤其是在租金和装修费方面!”
小方依旧面若桃花，可是李强却仿佛看到了那张笑脸背后的一丝冷意。听到小方的自营店开店计划，李强的头嗡地一声变大了。其实就在11月份，华东大区经理小李向他汇报过华东各个省份主要城市的租金，特意提到了H市、S市和W市的中心商圈租金居Z省的租金前三位，分别为每平米2万元、1.5万和1.2万。在省会城市的步行街，一个60平米双门头门店，一年租金至少要110万元，加上转让费至少又要20-30万元，这笔费用，不是有实力的总代理商确实无法承担。
“李总，哎不，老弟啊，桌面上咱不见外，您也帮我参谋参谋!”老陈举起了酒杯，“我现在感觉到的*大困境就是如何做到行业**。虽然K品牌做得好，但现在发展去却很不均衡、很不健康。虽然销售排名在第二位，**率却只是在7至10名之间。没办法，为了巩固市场，我把*的*全部都入到市场上了，当然，我也很感谢总部目前对我的这两千万的信用额度支持。”老陈一口喝完杯中酒，又倒满了一杯。
“自营店我当然想开了，还想开成旗舰店!老弟你也知道我有三个自营店，纯粹是小打小闹，位置太差、面积太小、管理太弱，我都不好意思带你去看!接下来的自营店到底咋办?我现在是一条腿走路，加盟店强，直营店弱，好多老客户总以为我老陈没有**经营咱K品牌的打算，他们开始对咱K品牌信心不太足了呀!”老陈又一口喝完杯中酒，接着又倒满了一杯。
“我也承认之前的直营部太弱，只会开店、不会管店。现在小方已经到位了，我想不仅要开好，更要管好，也好让我的加盟商有个学习的榜样吧!老弟，我的自营旗舰店计划能否实现，就看您了!”老陈再一口喝完杯中酒。
听了老陈的一席话，李强再次陷入沉思。他想起了丁董事长上次Z省出差回来提到，老陈曾经试探性地谈到要求总部对开设自营店给予支持。当时丁董事长这样回复老陈：先找店址，开出来后总部适当给予支持。李强当时有一些不同的看法，但没有说出来。现在，同样的问题还是又冒了出来。
老陈好像看穿了李强的心思，“丁董事长上次也说了，让我先开。关键是没把支持政策标准定下来，我们总代理商心里没底啊!没有总部的支持政策我根本就不敢去开，开了肯定要亏的。”
…… ……
看着已经在办公桌上放了两天多的那份《Z省关于申请H市、S市和W市自营旗舰店的支持政策》报告，李强的思绪又回到了现实：又半天过去了，怎么也要想想自己的解决思路和方案了!否则怎么向丁董事长和老陈交差啊?
案例解析思路：
本案例中，到底该不该支持总代理商开设自营旗舰店的前提条件，是要明确总代理商自营旗舰店的战略定位，而要明确总代理商自营旗舰店的战略定位，需要具体分析K品牌在Z省的战略发展阶段。
从前文中，我们可以初步判断K品牌在Z省正处于从拓展与维护并重阶段向**维护阶段迈进。这个阶段的营销关键业务主要体现为门店督导和终端支援，这两项关键业务发挥程度，直接影响加盟商门店的存活率和**率。李强心里也明白，主要分布在县城的那些加盟商对于K品牌的忠诚度其实并不牢固，今年以来加盟商转换品牌的现象呈现上升趋势，因此尽快提炼、输出和优化专卖店运营管理模式尤为关键。
总代理商自营旗舰店的战略定位，应该首先是一个品牌展示窗口，其次应该是一个销售贡献窗口，再次，可以成为K品牌典型专卖店运营模式的提炼窗口、老陈自营店经营管理人员的输出窗口、Z省加盟商团队的培训窗口。如果将老陈的自营旗舰店开设效应放大到为K品牌提炼和完善特许加盟连锁经营体系的战略高度，李强觉得总部就不能不认真考虑老陈的这份《Z省关于申请H市、S市和W市自营旗舰店的支持政策》报告。
一、 该不该支持?
李强初步判断，老陈选择在此时此刻提出关于自营旗舰店的开设计划，可谓处心积虑、精心设计。如果处理不当，势必会影响到K品牌在Z省市场的发展势头。问题是，李强关心的不仅是老陈一个人、Z省一个市场的抱怨，更是因此可能带来的连锁反应：在K品牌目前的20多个总代理商中，老陈的影响力可谓神通广大，每年的两次大型期货订货会，很多总代理商都会听取老陈的意见。他要是私下讲一些泄气的话，难保不会影响到其他总代理商的信心。这个结果可是李强万万不愿看到的。
李强同样不愿看到的是，老陈“明知山有虎、偏向虎山行!”，明明知道在H市中心商圈中山路开店必亏无疑，还要拉上总部一起“找死”。作为营销总监，总需要客观评估老陈的自营旗舰店投资回报率，也好向丁董事长有个交待。否则，一次性几十万元的支持额度打了水漂，放到哪里也说不过去。
李强觉得，与其在H市中心商圈中山路全无胜算，倒不如以S市中心商圈天地广场为切入点，毕竟租金区别不小，更重要的是K品牌的品牌地位相对H市强出不少，消费能力也不错，这好歹会为老陈的自营旗舰店宏伟计划加上几份保险。其实，李强心里也有一个底线，他会向丁董事长建议现阶段只支持老陈开一家自营旗舰店。毕竟，在没有建立牢固根据地前四面出击、资源分散乃兵家大忌!
二、 采取何种方式支持?
战术层面支持：
开店支持政策：这属于*常规的支持方式，也是*难以把握成效的支持方式。具体表现为以招商政策中的装修资金或经营租金支持的形式投入资金。李强知道，从老陈的角度，当然希望总部一次性、不加附加条件的支持到位。从丁董事长的角度，当然希望能够分阶段、添加附加条件，以便使得对老陈的自营店支持资金的边际效用*大化地发挥出来。李强也明白，自己是在丁董事长与老陈之间沟通的一个枢纽和桥梁，也是一个利益平衡点。营销总监的岗位职能定位，就决定了需要李强能够而且必须兼顾到总部与总代理商各自的利益，寻求、双方共同的利益并使之*大化，否则，厂家“一份不贴”、总代理商“一毛不拔”，这种两败俱伤的局面对谁也没有好处，对于K品牌、Z省市场以及自身的销售业绩都会有直接的影响。
订货激励政策：与总代理商当年的年度期货订货总指标挂钩，如果全部达成订货指标，按照约定的支持力度予以兑现。如未达成期货订货指标，可约定适当减少支持力度甚至取消对于总代理商自营店的支持政策。
战略层面支持：
分批投入支持：总部可以和老陈约定在自营旗舰店正常经营周期内，分阶段投入资金予以支持。通过这种化整为零的方式，在一定程度上可以减轻总部一次性资金支持压力，避免政策支持短期失效，也可以引导老陈树立长远经营、稳健经营的意识，避免其作出牺牲品牌、牺牲市场的举动。
组建联营专卖店：核算总部对总代理商自营旗舰店的投入资金额度占总投资的比例，以投资比例确定股份比例，组建总部与总代理商的联营专卖店，从资本层面介入对于总代理商自营店的直接经营决策，与总代理商共同捆绑成为利益共同体和战略联盟，一荣俱荣、一损俱损!当然，具体联营店的监督控制机制可以依据监控力度不同，采取不同的监督控制手段，具体分为四种手段：库存管控、财务报表监控、分销信息监控、门店收银监控。总部市场部区域管理人员定期盘点联营店库存报表、总部财务部人员每季审计联营店财务报表、总部信息部人员实现门店分销系统软件实时联网、总部直营部向联营店派驻专职收银人员。这四种不同的监督控制手段，其监督控制程度逐级增强，当然对于总部的监督控制能力的要求也会逐级增强，因此也会对总部的监督控制人员的素质技能要求逐级增强。针对Z省的H市、S市和W市，不同的联营店到底该采取何种或哪几种监督控制手段，这就需要李强自己盘点目前K品牌营销部门现有团队的素质和技能了。有时候可能还需要综合运用多种监控手段。
三、 如何管控支持政策的成效?
开业前――强化零售调查
总代理商自营旗舰店非同寻常，尤其**个自营旗舰店能否如期成功开业，关系重大。李强想到了总部营销系统各个部门，特别是企划部这次针对老陈**个自营旗舰店的空间设计和货架配发工作，可不能有任何闪失了!还有市场部的华东大区经理小李，可能也需要蹲点帮老陈的自营旗舰店建设团队了。当然，让小李再次实地考察H市、S市和W市三个城市的中心商圈，尽可能地准确了解不同地段的人流量、租金金额、转让费金额，也是开业前就必须完成的**工作。
开业后――强化督察指导
开业后，李强计划让华东大区经理小李每月至少去一趟老陈的**家自营旗舰店。不仅了解销售状况和库存状况，更要了解实际销售存在的问题。当然，靠小李一个人是不可能的，李强想到总部应该尽快建立终端支援部，而且应该有一支特别小分队**关注老陈的**家自营旗舰店。只要小李发现自营旗舰店存在经营管理问题，或者老陈提出具体的支援要求，这支特别小分队就能够在**时间奔赴自营旗舰店，协助门店团队诊断确认具体问题、设计解决方案、实地指导培训实施。既然开了，就要保住，不轻言放弃，这可是李强一贯的做事风格。
四、 采取放大支持政策的成效?
从营销总监的岗位角度，李强当然不希望这次“网开一面”的总代理商自营旗舰店支持政策只惠及老陈一个人、Z省一个市场，他同样不希望老陈**个在S市开设的自营旗舰店只是一个品牌展示窗口、一个销售贡献窗口。提升K品牌在S市乃至Z省东部地区品牌知名度、提高自营店对于老陈的销售贡献、强化Z省加盟商的信心固然重要，但作为总代理商的自营旗舰店，定位应该更加多元!作为管理总代理商的自营旗舰店的营销总监，眼光应该更加高远!在心目中，李强已经初步规划对老陈的**个自营旗舰店赋予提炼和检验K品牌典型专卖店运营模式的试验田，好让自己思虑已久、耿耿于怀的K品牌专卖店业绩提升策略尽快落地、生根，直至开花、结果。
李强的K品牌典型专卖店运营模式的试验田是这样考虑的：
作为典型专卖店店务运营模式提炼的窗口：
店务运营包括营业前、中、后的常规业务管理，事关专卖店的日常运营效率，也体现专卖店店长的基础管理能力。让李强比较着急的事，在他2006年6月份加盟K品牌时，还没有一本成型的店务运营管理手册，现在还不提炼出来，李强自己都觉得说不过去。
作为典型专卖店团队管理模式提炼的窗口：
专卖店“麻雀虽小、五脏俱全”，一般两门头的专卖店都设置了店长、店长助理、组长、导购员等岗位。如何快速组建一支能力胜任的专卖店团队?如何实效提升和快速复制专卖店团队的业务技能?如何客观评估个人优势以便针对性配置岗位?如何制定竞争性的激励机制以激发专卖店团队潜能?这些问题已经困扰李强多时。每次走访市场，随意一个加盟商都会或多或少反映专卖店团队管理的困惑。总部再对加盟商的这些急迫需求视而不见，怎么笼络加盟商的心?
作为典型专卖店货品统筹模式提炼的窗口：
谈到专卖店的货品统筹问题，包括李强在内的K品牌营销团队，都直挠头。专卖店到底要如何组货、收货、调货、换货、盘点、退货，这一连串问题在每季订货会周期总会重复出现。尤其是专卖店的组货问题，直接决定专卖店货品销售效益。货品没有组好、期货没有订好，专卖店的销售基本上回天乏术!能否以总代理商的自营店作为加盟商组货参考的核心门店，通过系统分析总代理商自营店的上季组货数据、本季销售数据、本季季末库存数据，并结合直接竞争品牌分析、当地消费习惯分析，提炼出适合K品牌典型专卖店的组货模式，李强可以说是寄予厚望!
作为典型专卖店顾客关系营销模式提炼的窗口
顾客是专卖店的衣食父母!没有不断吸引新顾客、没有不断将新顾客变成老顾客、没有不断促使老顾客回头、没有不断推动老顾客介绍新顾客，任何专卖店都不可能长期良性成长。关键是，如何实现顾客关系营销，可不是随便可以写出来。李强也想借助这次老陈的自营旗舰店开设，尝试着总结K品牌的顾客关系营销模式，比方说怎么样接待新顾客?怎么样建立顾客档案?怎么样进行顾客分类?怎么样确定不同类型顾客的沟通策略?怎么样开展顾客沟通?怎么样评估顾客终生价值?怎么样回馈老顾客?
李强突然觉得，自己这几天来的苦思冥想，似乎验证了在管理学课程上学到的知识：任何一项营销目标的实现，取决于资源、策略与管理能否有机整合，换句话说，目标实现有无资源支持?资源应用有无策略指引?策略落地有无管理保障?看来所谓“理论来自于实践、指导于实践”这句话还是蛮有道理的嘛!李强想到了那句典故：“授人以鱼，不如授人以渔!”。而这次，他更深切的体会是，“授人以鱼，更要授人以渔!”。“鱼”可能会被一次吃掉，“渔”，也就是捕鱼的本领，却可以保障抓到下一条鱼。想到这里，李强忍不住为自己的这点聪明顿悟而笑出声来…… ……
