即插即用的“创新房”

实践是检验真理的**标准，与此类似，市场是检验创新是否成功的**标准。

创新与市场的关系一直是创新界关注的*要问题。为解决这个问题，不同公司有不同方式，比如直接将创新部门置于业务部门之下以缩短创新和市场的距离。但这种模式面临以下三个问题：怎样平衡发展服务于今天和明天的创新？怎样跳出现有产品和技术框框去创新？怎样更**利用创新资源开发跨领域、跨业务部门的共性技术？

正是因为有上述需求，很多公司设立了*立于业务部门之外的**研究院。为解决创新与市场的关系问题，**研究院的管理模式经历过从“**明天驱动”到“平衡今天和明天”的重大变革。

1970到1980年代末，管理**研究院的主流模式是给予研究院**自由去发展未来技术。研究院的研发资金大部分由公司总部拨付，研究员的日常工作就是查资料，参加学术会议，和在自己的研究领域奇思妙想，并基于上述工作发表学术论文和申请**。有些人把这段没什么商业压力的研发时代称为“过去的美好时光”。这种体制下，研究员有很大的创新自由，但创新内容和市场的联系很松散。

到1990年代，为加强创新与市场的联系，大部分公司改革了**研究院的研发体制。新体制下，**研究院是公司内部的创新服务提供商，通过内部的市场活动，争取业务部门将研发项目委托给研究院进行，同时提供相关的研发资金。这样，**研究院的大部分研发资金来源于业务部门，同时，公司总部另外拨付部分资金，供**研究院自主开发一些具有前瞻性、基础性的研发项目。

但是，这种模式是否就**解决了创新与市场的关系问题？仁者见仁，智者见智。

作为西门子**研究院一部分，西门子中国研究院在“平衡今天和明天”的研发体制基础上更进一步发展了“业务部门创新房”模式，让创新更好更快地服务于市场。

“业务部门创新房”是西门子中国研究院与西门子业务部门设立的“内部合资企业”。在“业务部门创新房”的模式下，西门子中国研究院类似标准总线，“业务部门创新房”类似插接在标准总线上的功能板卡，标准总线为各种不同板卡提供大家都需要遵循的标准和需要使用的创新基础服务，包括：

1.SMART创新战略：致力于开发满足新兴市场用户需要，同时又具有向上发展进入主流市场潜力的SMART创新。

2.SMART创新流程，包括“用户需要分析”、“技术标杆研究”、“生命周期成本分析”、“开放式创新”等。

3.SMART创新工具，包括“未来之窗”、“创新问题树”、“技术雷达图” 、“成本分析模型”、“创新案例研究”、“黑箱竞争”、“借鉴创新”等。

“业务部门创新房”插接到这个标准总线之后，可以“即插即用”地使用总线提供的各种服务和资源。同时，“业务部门创新房”也接受其相关业务部门的领导，研发的成果为业务部门服务。

这种合作模式的精髓是使创新与市场之间保持着一个“不远不近”的距离。“不远”，才能保证创新贴近市场需要，产生商业价值；“不近”，才能跳出框框看问题，产生新的颠覆性技术。同时，这种合作模式的好处是显而易见的：对于业务部门来说，可以充分利用西门子中国研究院的创新基础服务，快速地在中国开展研发，培训人才；对于西门子中国研究院来说，可以更好地了解市场需要，加快创新成果应用于市场的速度；对于相关的创新人员来说，可以跳出业务部门现有的产品和技术去创新，而且，不同的“业务部门创新房”的研发人员工作在一起，可以互相启发思路，融合不同的创新内容而产生新的创造性技术。

通过“业务部门创新房”，一个包含创新者、创新技术的使用者、最终用户和创新伙伴的面向新兴市场的创新生态环境正在建立，这个创新生态环境系统地提供“端到端”的创新服务：入口端是用户需要，出口端是满足用户需要的、应用于实际上市产品的新技术。

本文仅代表作者本人观点，与和讯网无关。和讯网站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。