优化股权激励之术

从分红角度来说，股权激励相当于给员工发奖金；但相比现金，股权激励有着更长期的激励效果。

文/姚铮

股权激励分两种：一种是员工持股计划；一种是期权计划。它一般在上市公司或者准备要上市的公司中更常见。案例中的中国服装网实行的就是员工持股计划，他们以寻求创业板上市为出发点，分配给员工股权，让他们参与分红，将自己的经济利益与公司利益捆绑在一起。从分红角度来说，股权激励相当于给员工发奖金，但相比现金，股权激励有着更长期的激励效果。

一家公司能够成功地实行股权激励，本身就说明了他们具有比较好的成长性，如果公司是停滞不前的，那么员工也不会对是否拥有公司股权有什么预期，这样激励的效果就会大打折扣。

巧妙设置股权结构

我注意到中国服装网用于员工持股计划的股权占总股本的10%，这个比例在我见过的很多案例中不算高。他们是从重组后的公司管理团队所持股份中拿出来的，从60.38%中减去10%，四人管理团队作为一个整体仍持有一半以上的股份，拥有控股权，可见他们在制定计划的时候已经经过较为周密的计算安排。尽管比例不算高，但中国服装网与一些看重自己与家族的利益，只是在家族内部的小圈子里打转，要求**的控制权的家族企业比起来，显然拥有比较超脱的眼光与更加开放的心态。我们鼓励公司在股权结构上可以适当分散，这样容易推行较为**化的管理。当然管理层的持股比例不能过低，因为这就涉及到一个企业的信心与凝聚力问题：管理层都不愿意持股了，公司还会有前途吗？

中国服装网计划让30%的员工享受到股权激励，而且从**批的名单看，面向的是基层、中层员工，我觉得这是他们*创新的地方。30%的比例是比较高的，以往的员工持股基本上都是面向少数几个**管理人员，里面有客观原因：在***审批拟上市公司时，会要求股东人数不能太多。这可能与他们所处的IT行业有关，这个行业很多脑力劳动员工对企业的贡献与制造业相比有明显区别。有人问那可不可以全员持股？我认为这不应该去提倡。全员持股就像撒胡椒面一样，分到每个人头上都变成毛毛雨了，激励效果也不明显了。

股权激励在部门之间如何分配，很难说有什么普遍的准则。任何一个公司，哪个部门的贡献更大一点，是基本上没有可比性的。决策者在充分沟通，取得认同的前提下进行分配都是合理的。中国服装网也在两大部门之间设置了10%的浮动区间作为部门利益的缓冲，是非常巧妙的。

避免员工“逆向选择”

员工持股计划还有一个很实际的问题，就是用股权存量还是增量来激励。中国服装网选择的是存量，我猜想他们现阶段并不缺现金。存量激励对公司的资产负债状况没有任何影响。当然他们**可以进行增资扩股，这样会有新的资金进入，但也会摊薄股价、稀释股份，影响原股东的利益。

如果说这次中国服装网的股权激励有什么做得不到位的地方，就是对股权激励有可能出现的“逆向选择”问题并没有做到未雨绸缪。他们需要考虑到也许有个别员工为了获得股权，而特意表现得比较出色，拿到股权之后反而**努力，只等着上市之后卖掉手里的股份。这些问题在设计的时候就应该有所准备，要有相应的条款：员工跳槽了怎么办、出现重大过错怎么办？要避免“逆向选择”，我建议有的公司可以设置股东代表总揽股权，而不是将股份明确到个人名下。这样股权激励就是在股东代表的股权之下进行内部的调整。或者明确设置条款，规定如果有什么情况，公司有权对股份以较低的价格进行回购，作为对员工的惩戒。