论治理成本（下）

2．集体决策成本

当数人分享公司所有权时，不同所有者会对于公司的目标以及达到目标的途径和手段存在不同认识和看法。比如，在一个4层楼的住宅合作社，住1楼和4楼的住户对于是否支付维修工人加班工资，加快电梯维修进程，会存在截然不同的意见。在一个职工**型公司里，如需关闭其中两个工厂，到底关闭哪两个，不同工厂的职工的意见可能天差地远。世界各国几乎无一例外地采用了投票制度，以形成集体决策。公司制企业一般实行一股一票；合作社里一般实行一人一票；在我国股份合作制企业里，两者均有。这种集体选择机制产生的成本为集体决策成本。它同前面所讨论的控制经营者之成本不同，后者是在所有者利益一致的情况下，监督经营者的成本和经营者的机会主义；而前者则是在所有者利益不一致时所产生的额外成本。决策自身的成本。无效率的决策在以下3种情况下产生： ①少数服从多数原则并不总是合理。少数服从多数原则所形成的决策只能代表中位成员的利益，而效率则要求代表平均成员的利益。如中位成员与一般成员之间利益差距悬殊很大，投票便产生严重无效率的决策。仍以前述4层楼住宅合作社为例，如住1楼、2楼住户人数比3楼、4楼人数多，投票结果便是不用支付加班工资，不必加快电梯维修进程。这一决策之收益比其附加给3楼、4楼住户的成本小得多，因而是无效率的。这便是多数对少数的剥削。 ②投票程序**纵，形成无效率的决策。公共选择理论告诉我们，投票结果与投票顺序相关。少数服从多数原则并不**有效，因为它可以受到投票顺序的影响。如果人们事先知道这种影响，他们就会在投票之前选择对自己有利的投票顺序。投票程序很可能被并无代表性的少数操纵，从而形成对其有利的决策，造成少数对多数的剥削。 ③集体行动中的“搭便车”问题。一个集团内部成员愈多，由于“搭便车”问题和集团内的外部经济，就愈难实现集体行动。因此，在利益互相对立的集团之间，人多反而软弱，人少比人多反而更有利。这同样表现于公司的集体决策之中，由此所形成的决策会导致社会福利的损失，也是无效率的。决策程序的成本。这也包括3项： ①所有者行使表决权之成本。所有者要有效地行使表决权，就需要投入大量的时间和精力去获取有关公司经营管理状况以及他人偏好等信息，需要参加有关会议，相互沟通，进而在表决时形成有效的集体决策。 ②循环的大多数。公共选择理论告诉我们，随着投票人数和备选方案的增加，循环的大多数情形出现概率会越来越高，其中投票人数的增加对这一概率影响不大，但备选方案的增加则对循环大多数的出现有重要影响。这种情况的出现，使得投票过程不能达成公共决策。这种情况同样表现于公司集体决策，如果所有者之间利益是异质性的，这种集体决策过程的循环大多数导致十分高昂的集体决策成本。这正是为什么职工**型公司不能得到普及，而且主要集中于劳动密集型的中小型企业，而股东**型公司则十分普遍。 ③所有者的战略性讨价还价行为。如果所有者诉诸战略性的讨价还价，一边隐瞒信息，另一边寻找信息；一边建立同盟，另一边破坏同盟，这样就会产生额外的集体决策成本。冲突协调机制之成本。即使所有者之间利益是异质性的，只要能找到简单的可操作的标准，从而平衡其间利益，集体决策成本也会较低。如果找不到这种标准，集体决策成本就非常高昂，也许永远达不成集体决策。以利益分配为例，在职工**型公司里，由于每个人所干的工作不尽相同，若利益分配不准确地反映每个职工的贡献，就会挫伤积极性，助长偷懒。但是，如果能将每个职工贡献的净收益分别计算，并以此为依据分配公司利润，集体决策之成本就会较低。相应地，如果要准确度量每个职工的贡献十分困难，实行平均分配原则可降低集体决策成本。欧美国家的律师事务所通常采用这两种方式，有的采用明确的生产率公式度量每个合伙人的贡献，另一些则干脆实行平均分配主义。其目的就是为了减少冲突，降低*理成本。经济**化成本。实行经济**化，广泛吸收要素提供者参与公司经营管理，确有其收益。但是，还是无法让公司每个要素提供者如职工、股东、消费者、供应商、社区代表、环保集团等都成为公司所有者，都参与到公司经营管理过程中去。究其原因，参与制本身也是有成本的。欧美国家经验表明，参与制所带来收益并不足以抵消其集体决策成本。正是由于参与制的集体决策成本高昂，因而很少有2类以上的要素提供者共同拥有公司所有权，并实际上共同行使控制权，比如消费者和供应商、股东和职工。即使在欧美国家设立了职工持股计划的公司，表面上职工与股东共同拥有公司所有权，实际上，职工所持股份的表决权并不在职工手里，职工所拥有的实际上只是剩余索取权，即利得所有权，没有真正的控制权。

3．分担风险之成本

前面讨论的都是所有者行使剩余控制权之成本，这里还要讨论行使剩余索取权的成本，即分担风险的成本。如果某个要素提供者比其他的要素提供者更有利于分散风险，比如组合投资，将公司所有权赋予他们就会带来****。这便是股东**型公司如此流行的重要原因，一是股东可以采取组合投资方式，分散风险，二是其股份可以自由转让，股东一旦觉得公司有什么问题，便可以立即用脚投票，退出公司。然而，职工投入公司的是人力资本，而人本身是无法分割的，加之人力资本专有性的特征，使得职工很难分散其风险，难以退出公司。即使选择退出，还要损失其专有性人力资本。这也是职工**型公司难以普及的重要原因之一。

三、职工自我*理可减少人力资本与非人力资本合作的*理成本

职工参与公司*理是必然之势，但高昂的*理成本是其参与公司*理的瓶颈。实践中，公司基本上都能够给予职工剩余索取权，表现为各种形式的物质激励。有关专家研究表明，物质激励并非激励职工的主要因素。在激励职工的4个因素中，物质激励仅占7.07%的权重，而个体成长、工作自主和业务成就这3个因素的权重分别达到33.74%、30.51%和28.69%，而这3个因素无不与公司控制权相关。可见，职工如何分享公司控制权已经成为现代公司*理面临的重大挑战。职工如何参与公司*理？如果因循传统思路，走传统职工**型公司之路，必然面临着高昂的*理成本。德国和奥地利等欧洲大陆国家实行职工共同参与决定制度，也带来了监事会规模过大的问题，从而致使监事会空洞化和形式化，职工参与名存实亡。20世纪60年代以来兴起的职工持股浪潮也没有真正赋予职工对公司的控制权。 我们认为，职工自我*理和多层参与制可以成为职工参与公司*理的有效方式。根据西方国家公司再造的经验，职工自我经理化、工作团队化和公司事务参与化等管理创新，均是职工自我*理之有效途径。股东**型公司和职工**型公司均可以通过管理创新，推行职工自我*理和多层参与制，实现人力资本和非人力资本的有效合作。职工自我经理化不仅有利于职工个人的充分发展，而且有助于公司追求卓越的目标和提升竞争力。工作团队化就是要让职工直接面对顾客，向公司的总目标负责，以群体和协作优势赢得竞争主导地位。这不仅减少了控制和检查工作，提高了工作质量，而且越来越发挥专业人员的作用，有利于鼓励人们穷追不舍和打破沙锅问到底的追求精神，鼓励职工为顾客进而为公司创造他们自己都可能还不知晓的需求，充分发掘无穷无尽的想象力。职工广泛参与公司事务的典型，就是西方许多公司推出的高度参与制度，使职工作为一个整体得到了承认，同股东一样，成为公司的控制者，经营者制定政策同样考虑其利益。实际上，西方许多国家在公司*理改革浪潮中，通过法律确认董事会在决策时不仅要考虑股东利益，而且要考虑职工等利益相关者的利益。这不仅有利于推动职工自我*理，而且有利于增强人力资本和非人力资本的合作，增加公司的财富创造力和竞争力。