三个典型的企业文化建设案例

这是三个真实的企业文化建设案例，都是资产雄厚的上市公司，由于采用了不同的建设方法，形成了*大的成果反差，令人深思。

案例一：**委托。

甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业***在经过了形式上的竞标后，聘请了**知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中，开列了包括该**在内的多名****和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA，但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。

甲公司付出*付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的**、一名**和那名A君，余下四人都是年轻人。项目组进驻当天咨询公司的**、**、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由**进行了两个小时的专题报告，咨询公司**进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业***部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后，因有其他要务，**和**启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。

接下来，企业***不断得到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快部长得知，留下的五人中A君是32岁，在大学本科毕业设计时，参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生，另一人是新闻专业本科毕业生。

部长开始着急了，频繁和咨询公司**联系，希望调整咨询人员，但被**告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是**和他自己把关，让部长安心，配合好项目组工作。

一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。

又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。

体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑。

部长开始催问项目组：“**和**什么时间来”，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过**和**肯定的，并开始暗指甲公司不懂企业文化。

部长也和咨询公司**通了电话，**感觉了部长的不满，委婉表示：最近公司业务很忙，许多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但**一直在关心，希望甲公司能够相信**的意见。部长又和**沟通，**讲：我在开会，我的学生在项目组，请部长将意见通过学生转达。

此时，部长开始明白，所谓每次修改都有**和**审定是A君的谎言。

项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。

案例二，独立自主

乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。

企业文化建设小组*先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。

公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一。